Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и та­ктических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эф­фективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реали­зацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Согласно работе [6], иерархическая органи­зация представляет многоуровневую структуру, состоя­щую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответст­венность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделе­ния) принимают решения, обязательные для исполнения ни­жестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделе­ний к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передает­ся информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структу­ры к нижестоящим передается информация о принятых реше­ниях в части, касающейся нижестоящих подразделений орга­низации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется меж­ду подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результа­тах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информа­ция об альтернативных вариантах решений, относящихся к об­ласти совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализу­ет прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подраз­деление при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одина­кового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определя­ется технологией производственного процесса, периодично­стью возникновения внешних и внутренних проблем, требую­щих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кон­чается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вы­шестоящей инстанции.

Пример двухуровневой подсистемы управления приводится на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Пример двухуровневой подсистемы управления

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно реагировать на изменения условий ее функци­онирования. Причем нередко действия должны быть оператив­ными и определяются характером происшедших изменений.

Но от момента возникновения изменения до соответствую­щего действия реализуется управленческий цикл. Если изме­нения существенные и требуется незамедлительная реакция подразделения (организации), то управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное время.

Естественно, что время следующей за изменением реакции зависит от характера изменения и сложности решения, иерархического уровня подразделения, принимающего решение степени необходимого согласования и т. д.

Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений.

Время, затрачиваемое организацией на принятие необходи­мых управленческих решений и их реализацию, наряду с эф­фективностью ее действий характеризует адаптивные свойства организации.

Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время, необходимое для своевременной реакции на про­исшедшее изменение, то подразделение (организация) может функционировать успешно в складывающейся обстановке.

Если же время, которым располагает подразделение (органи­зация) для адекватной реакции на происшедшие изменения, мень­ше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями.

Конечно, способность организации оперативно реагировать на изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к изменяющимся условиям функционирования оп­ределяются не только быстротой реакции и эффективностью ответных действий.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изме­нения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевремен­ное и эффективное выполнение запланированного объема ра­бот.

Если на менеджера, управляющего подразделением органи­зации или организацией в целом, обрушивается шквал проб­лем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение становится трудным.

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим возникающие проблемы и имеющие положительный опыт их решения. А значит, они практически должны работать в штате самостоятельного структурного подразделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.

Это не всегда оправданно, особенно если изменения возни­кают спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть их характер, а значит, и состав экспертов, которые должны при­нимать участие в подготовке управленческих решений.

Как же быть? Немалую помощь менеджеру могут оказать специально разрабатываемые компьютерные системы сопровож­дения управленческого процесса [4].

Созданию компьютерных систем сопровождения управлен­ческого процесса или адаптации универсальной системы со­провождения для конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих решений.

Приведем математическую модель рационального распре­деления усилий и времени менеджера при управлении ситуа­цией, в которой возникло много проблем. В такой ситуации одним из основных является умение менеджера сосредоточить внимание на наиболее важных проблемах, которые обеспечат устойчивое развитие и выживание организации либо наиболее эффективное ее функционирование. Это задача оптимального распределения времени менеджера в процессе управления де­ятельностью организации.

Пусть T — лимит времени, которым располагает менеджер для решения проблем, непосредственно связанных с измене­нием условий функционирования организации. Этот лимит определяется с учетом времени, необходимого менеджеру для управления организацией по обеспечению достижения поста­вленных перед организацией целей при осуществлении ее ос­новной деятельности.

Если же его оказывается недостаточно для решения проб­лем, возникающих в связи с изменением условий функциони­рования организации, необходимо оценить сравнительную важность ранее запланированных работ и решить задачу раци­онального распределения времени менеджера с учетом необхо­димости решения как проблем, связанных с осуществлением основной деятельности организации, так и проблем, связанных с изменением условий функционирования организации.

Каждая возникающая проблема с номером i, принимаю­щим значения от 1 до п (п — число проблем, требующих решения), требует для своего решения времени t_i.

Важность проблемы характеризуется коэффициентом С_i. Ипусть имеется пороговое значение С*, которое характеризует максимально допустимую суммарную весомость нерешенных проблем, превысив которое организация теряет управляе­мость.

Тогда задача выживаемости организации при необходимо­сти решать проблемы, связанные с изменением условий ее функционирования, может быть сформулирована следующим образом:

, (2.1.)

. (2.2)

Переменная задачи X_i = 1, если менеджер выделяет время для решения проблемы i, и Х_i = 0 — в противном случае.

Выполнение условия (2.1) гарантирует, что допустимое по­роговое значение, характеризующее нерешенные менеджером проблемы, не будет превышено, т. е. выживаемость организа­ции с точки зрения эффективности процесса управления будет обеспечена.

А выполнение условия (2.2) гарантирует, что при решении возникающих перед организацией проблем лимит времени ме­неджера, предназначенный для решения этих проблем, не бу­дет превышен.

Таким образом, совместное выполнение условий (2.1) и (2.2) гарантирует, что при имеющемся резерве времени менед­жера может быть решено достаточное число проблем, чтобы обеспечить выживаемость организации в изменившихся усло­виях.

Решение этой задачи целесообразно на компьютере. Соот­ветствующие пакеты стандартных программ для персональных компьютеров имеются.

Решение задачи (2.1), (2.2), иногда называемое планом, поз­воляет исходя из оценок сравнительной значимости проблем и времени, необходимого для их решения, указать тот перечень проблем, решив которые организация обеспечит себе выживаемость в изменившихся условиях. Это будут как раз те проблемы, переменные которых в результате решения задачи примут рачения, равные 1.

Может возникнуть ситуация, когда задача с условиями (2.1.), (9.2.) не имеет решения, т. е. когда, располагая указан­ным резервом времени, менеджер не в состоянии решить про­блемы, гарантирующие выживание организации.

Тогда следует увеличить лимит времени менеджера, предна­значенный для решения проблем, возникших в связи с изме­нением условий ее функционирования, возможно, за счет вре­мени, предназначенного для управления основной деятельно­стью организации, но только не за счет времени, необходимо­го для решения жизненно важных проблем, связанных с ос­новной деятельностью.

Для этого возможно делегировать часть управленческих пол­номочий менеджерам или подразделениям организации менее вы­сокого иерархического уровня.

Если же необходимое наращивание управленческих ресур­сов за счет перераспределения невозможно, то ситуация ста­новится неуправляемой.

Задача перераспределения управленческих полномочий также может быть представлена в виде математической мо­дели.

Обозначим через D_j оценку сравнительной важности едини­цы управленческой работы (например, это может быть прове­дение совещания, ознакомление с обзором конъюнктуры рын­ка, решение кадровых вопросов и т. д.), которую должен вы­полнить менеджер для обеспечения основной деятельности организации.

Через Y_j обозначим переменную, соответствующую еди­нице j управленческой работы менеджера. Индекс j принимает значения от 1 до m_t где т — число единиц управленческой ра­боты, которую может выполнить менеджер.

Переменная Y_j равна 1, если соответствующая единица уп­равленческой работы будет выполнена менеджером, и 0 — в противном случае.

Через t_j обозначим время, необходимое менеджеру для вы­полнения единицы управленческой работы с номером j.

Естественно, что время, необходимое менеджеру для реше­тя проблем, возникших в связи с необходимостью выполнения основной управленческой работы, которая не может быть делегирована другим менеджерам и является жизненно важной, не должно включаться в лимит времени Т.

Тогда задача рационального распределения времени менед­жера для выполнения основных управленческих функций и решения проблем, возникших в связи с изменившимися усло­виями функционирования организации, может быть сформу­лирована следующим образом:

, (2.3.)

при ограничениях

, (2.4.)

, (2.5.)

или 0,

или 0.

Решив эту задачу, можно оптимизировать состав выпол­ненных менеджером основных управленческих работ и решен­ных проблем, возникших в связи с изменившимися условия­ми функционирования.

При этом выживаемость организации, если оценка важно­сти возникших проблем и допустимого порогового значения важности нерешенных проблем верна, будет гарантирована.

Для организации управленческий цикл начинается либо с воз­никновения проблемы, вызванной изменением условий ее функци­онирования, либо в соответствии с установившейся периодично­стью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начина­ется с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.

И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, имею­щихся и необходимых ресурсах, о его специфических особен­ностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение име­ют общие цели, но могут иметь и различные цели в части ре­ализации делегированных им полномочий и в вопросах, каса­ющихся условий выполнения задания.

Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации орга­низация (подразделение) определяет способы выполнения по­ставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленче­ских задач между конкретными исполнителями, в качестве ко­торых могут выступать и структурные подразделения органи­зации, и отдельные исполнители в соответствии с делегиро­ванными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, рас­пределяются ресурсы, назначаются ответственные исполните­ли, выделяются показатели для оценки эффективности выпол­ненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия реше­ния. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта ре­шения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, про­гнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов опреде­ляется наиболее предпочтительный, который после необходи­мых согласований становится программой действий.

Для принятия эффективных управленческих решений и планов менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Действительно, если через С_i обозначить эффективность i-й составляющей плана, например прибыль при выпуске единицы продукциивида i, через R_i,j, — ресурсы типа j, необходимые для реализации продукции вида i, а через R_j* — суммарный ресурс типа j, то задача рационального распределения ресурсов, а по существу и задача рациональ­ного планирования, может быть сформулирована следую­щим образом:

max, (2.6.)

при ограничениях

, , (2.7.)

,

где X_j — переменная, определяющая число единиц выпус­каемой предприятием продукции, а k — число распределяемых видов ресурсов.

Следующий этап управленческого цикла состоит в переда­че информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот.

Следует отметить, что информация, поступающая от выше­стоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, од­нозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее, на ее основании вышестоящая инстанция долж­на составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделе­ниями организации по вертикали и по горизонтали, если этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла, как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­ции принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

В частности, в ходе производственного процесса может вы­ходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ре­сурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволя­ющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства. Могут также изменяться внешние условия функционирова­ния организации. Например, может измениться налоговое за­конодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возмож­ность получения льготного кредита или участия стратегиче­ского партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не от­разиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функциониро­вания организации.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее приня­тые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют вну­тренние малые циклы управления [6].

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в услови­ях их реализации.

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемых управленческих решенийменеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения, аналогичные описанным выше.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализацииуправленческих решений может обеспечить и выживаемость,и эффективное функционирование организации.