Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя

Последним фактором несоразмерного влияния является разбиение стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбиение» представляет собой оформление стратегической задачи, которое требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько не выполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек сможет превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?

Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицейским каждого уровня. Как он выразился, стоявшая перед NYPD задача заключалась в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленная таким образом задача выглядела одновременно всеохватывающей и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задача была - обеспечить безопасность на участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, что от него просят слишком многого или что выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «Это выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD.

Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения? Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, на «головных кеглях»? Освещаете ли вы то, как идет работа, устраиваете ли для «головных кеглей» аквариум, работающий на принципах справедливого процесса? Или же требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала? Создаете ли вы для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение? Или же разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?