Проверка на исключительную полезность

Необходимость оценить полезность вашего предложения для покупателя может казаться очевидной. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность вследствие новизны своего продукта или услуги, в особенности если задействована новая технология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips, чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Вследствие наличия разнообразных функций плеер рекламировался как «Фантастическая машина». CD-i был и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения - все в одном флаконе. Однако выполняемые им функции были столь разнообразны, что люди не могли понять, как им пользоваться. Кроме того, ему не хватало привлекательных названий ПО. И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин для его приобретения, и продажи так и остались на низком уровне.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Iridium) попали в ту же самую ловушку - встроили в свой продукт массу новых технических прибамбасов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как показали наши исследования, очень редко бывает правдой.

Технологическая ловушка, в которую попались Philips и Motorola, то и дело оказывается на пути лучших и изобретательнейших компаний. Хотя благодаря технологиям жизнь покупателей стала гораздо проще, удобнее, продуктивнее, менее рискованной, более веселой и красивой, технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила. Вспомните хотя бы Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines, [yellow tail] или Ralph Lauren: инновация ценности и инновация технологии - разные вещи.

Чтобы не попасться в эту ловушку, необходимо, как об этом говорилось во второй главе, создать стратегический профиль, который пройдет первоначальную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-девиза, обращенного к покупателям. Проделав это, компания готова будет быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Подобный взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей - полезностью для покупателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос с правильной стороны (см. рисунок 6-2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет данный продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту.

РИСУНОК 6-2