Признаки эффективного сотрудничества

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведен­ные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины группо­вых конфликтов[79] (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие под своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долгосроч­ные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «не­нужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формиро­вать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию[80]. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, рабо­тающие в группе, а интеграция характеризуется единым подхо­дом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональ­ной организации, когда разные группы имеют меньше контак­тов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не­большой эффект, тогда как при производственной и дифферен­циация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоян­но повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, ра­ботники функциональных групп испытывали большее удовле­творение от работы и переживали меньше стрессов и осложне­ний, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, по­скольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между спе­циалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостат­ки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хо­рошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих це­лей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы опти­мизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оста­вить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.