Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в [5].

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

=3=

Основы теории реинжиниринга бизнес-процессов были заложены в США в 1984-1990 гг. Основатели теории реинжиниринга - Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, определившие реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит следующие ключевые понятия:

(1) "фундаментальный". Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: "Почему мы должны делать то, что мы делаем?", "Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?" "Какой хочет стать компания?". Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила ведения бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем - как делать. Он игнорирует то, чт.е., и концентрируется на том, что должно быть;

(2) "радикальный". Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. на входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы;

(3) "кардинальный". Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, такие как программы постепенного улучшения качества.

Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться в следующих ситуациях:

(1) предприятие находится в критической ситуации (потеря доли рынка, снижение прибыли, высокие издержки);

(2) предприятие не находится в критическом положении, но предвидит его наступление в будущем;

(3) предприятие-лидер, который находится на пике своей эффективности, проводит агрессивную маркетинговую политику, но желает добиться большего с помощью подхода реинжиниринга;

(4) предприятие включает в контур управления современные информационные технологии.

Возникновение такой управленческой инновации, как реинжиниринг бизнес-процессов, было вызвано внедрением в практику управления информационных технологий (ИТ). Они могут сломать старые представления и правила, которые ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии способствуют улучшению связей менеджеров с работниками, внешней средой и между собой. Среди конкретных результатов информатизации следует выделить следующее:

(1) повышается эффективность труда персонала. За счет устранения временных и географических барьеров доступ к базам данных может осуществляться откуда угодно и когда угодно. Таким образом, появляется возможность работы тогда, когда в этом есть наибольшая необходимость и там, где можно продемонстрировать наибольшую отдачу;

(2) увеличивается производительность труда. Новые информационные технологии значительно ускоряют производственные процессы, снижают затраты и увеличивают производительность труда персонала;

(3) происходит перераспределение полномочий. В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации на предприятии, доступ к ней получает более широкий круг сотрудников, причем работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде принимали их руководители. Данные изменения отвечают принципам управления знаниями, т.е. решения принимают тс, кому предстоит их реализовывать;

(4) развивается сотрудничество. Информационные технологии способствуют развитию сотрудничества как внутри предприятия, так и с внешней средой (покупателями, поставщиками и другими предприятиями), появляется возможность обмена информацией и идеями между сотрудниками, разбросанными по всему миру;

(5) ИТ способствуют созданию командного духа на предприятии. Они являются важной частью современных обучающихся организаций, способствуют более быстрой идентификации проблем и возможностей, ускоряют принятие решений, увеличивают способность организации к обучению за счет широкого обмена не только информацией, но и знаниями. Рядовые работники также получают возможность анализировать ключевую информацию и принимать качественные решения.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов всегда сопровождается внесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основная предпосылка успешного введения изменений - конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.

Однако не любые изменения на предприятии можно считать реинжинирингом:

(1) реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основной задачи реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности;

(2) следует отличать реинжиниринг бизнеса от реинжиниринга программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании (на основе современных технологий) устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов;

(3) реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей предприятия, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности стремится сделать больше, а не меньше;

(4) реинжиниринг - это не реорганизация, не "выравнивание организации", хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

(5) реинжиниринг - это не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, усовершенствовать, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

=4=

Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, в основе которых лежит как структурное, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию Однако, классификация самих методов на с структурные и объектные достаточно условным, поскольку наиболее развитые методы используют элементы обоих подходов Кратко рассмотрим характеристики наиболее распространенных методовв:

o метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

o метод моделирования процессов IDEF3;

o моделирование потоков данных DFD;

o метод ARIS;

o метод Ericsson-Penker;

o метод технологии Rational Unified Process

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается классическим методом подхода к управлению на основе процессов, базовым принципом которого является структурирование деятельности организации в соотв ности с ее бизнес-процессами Бизнес-модель соответствует таким требованиям:

o верхний уровень модели отражает исключительно контекст системы - взаимодействие предприятия с внешней средой;

o второй уровень описывает основные виды деятельности предприятия - тематически сгруппированы бизнес-процессы;

o дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется с помощью бизнес-функций и элементарных бизнес-операций, сгруппированных по определенным признакам;

o описание элементарной бизнес-операции происходит путем определения алгоритма ее выполнения

Метод используется для моделирования искусственных систем средней сложности

Метод моделирования IDEF3 - часть семейства стандартов IDEF, используется для моделирования последовательности выполнения действий и их взаимозависимостей в рамках процесса Метод получил признание среди системных х аналитиков как дополнение к методу функционального моделирования IDEF0.

Основой модели IDEF3 служит сценарий процесса, который отделяет последовательность действий и подпроцессов системы Как и в методе IDEF0, основной единицей модели является диаграмма Другим важным компонентом является действие или \"в единица работы \"(Unit of Work), взаимодействие которых изображается посредством связигою зв'язків.

Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagrams - DFD) представляют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных Цель такого представления заключается в демонстрации того, как каждый проц цесс превращает свои входные данные в выходные и выявления связей между этими процессами.

Согласно методу, модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, основными компонентами которых являются:

o внешние объекты;

o системы и подсистемы;

o процессы;

o накопители данных;

o потоки данных

Первый компонент представляет собой материальный объект или физическое лицо, являющееся источником или приемником информации, например: заказчики, персонал, поставщики, состав

Метод ARIS (Architecture of Integrated Information System), представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия Его методическую основу составляет совокупность различных мето надел моделирования, отражающих разные взгляды на системы ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системыя:

o организационные, представляющие структуру системы;

o функциональные, содержащие иерархию целей;

o информационные - отражают структуру всей информации, необходимой для реализации функций системы;

o модели управления, представляющие комплексный подход к реализации бизнес-процессов в рамках системы

Для построения указанных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML

Авторы метода Ericsson-Penker создали свой профиль UML для моделирования бизнес-процессов - Ericsson-Penker Business Extensions, введя набор стереотипов, которые описывают основные категории бизнес-модели: п процессы, ресурсы, правила и цели деятельности предприятий.

Язык UML используется также в методе, который является частью технологии Rational Unified Process (фирмы IBM) Этот метод направлен прежде всего на создание основы для формирования требований к ПО Предусматривает бытовые вдову двух базовых моделейй:

o модели бизнес-процессов (Business Use Case Model);

o модели бизнес-анализа (Business Analysis Model)

Модель бизнес-процессов представляет собой расширение модели вариантов использования (Use Case) UML путем введения набора стереотипов - Business Actor (стереотип действующего лица) и Business Use Case (стер реотип варианта использования) Действующими лицами могут быть акционеры, заказчики, поставщики, партнеры, потенциальные клиенты, местные органы власти, внешние системы, сотрудники тех подразделений орган изации, деятельность которых не учитывается в модели, тощо.

Business Use Case определяется как описание последовательности действий (потока) в рамках определенного бизнес-процесса, что дает результат для определенного действующего лица

=5=

Бизнес-процессы показывают последовательность и логические связи работ, регламенты и условия выполнения и необходимые для этого ресурсы. Ресурсами в бизнес-процессах являются финансы, люди, время, сырье и т.д.

Бизнес-процессы можно проанализировать и оценить с точки зрения их стоимости для компании и прибыли, которую они приносят.

Формализовывать бизнес-процессы есть смысл тогда, когда сформулированы корпоративная система целей и стратегия развития компании.

Быстрое описание бизнес-процессов.

Опыт многих компаний прошедших через формализацию бизнес-процессов, может показать существенные (а иногда и слишком существенные) затраты, связанные с процессом формализации. А это:

Соответственно встает задача – провести формализацию бизнес-процессов быстро, в достаточно сжатые сроки, но при этом эффективно.
Технология быстрого описания бизнес-процессов как раз и предназначена для одновременного описания ключевых бизнес-процессов предприятия в короткие сроки и с минимальными затратами.

Выгоды, которые получает компания, при формализации бизнес-процессов:

1. Бизнес-процессы однозначно понимаемы всеми работниками (участниками бизнес-процесса) - в результате существенно сокращается кол-во ошибок работников и повышается эффективность достижения целей.

2. Ответственность четко распределена и однозначно понимаема всеми участниками бизнес-процесса.

3. Каждый работник (участник процесса) имеет четкий план действий и знает что, в каком кол-ве и когда он должен сделать, чтобы в определенное время получить запланированный результат.

4. Только при описании бизнес-процесса существует возможность точного определения бюджетов подразделений и компании в целом. В результате существенно оптимизируются затраты компании.

5. Только при формализованных бизнес-процессах существует возможность точного определения моделей компетенций и четких должностных инструкций работников (участников бизнес-процесса)

6. При формализованных бизнес-процессах и рассчитанных показателях эффективности возможно разработка наиболее адекватной системы мотивации работников – направленной не только на достижение конечной цели – но и на дисциплинированное выполнение промежуточных работ.

7. Формализованные бизнес-процессы с рассчитанными показателями эффективности (kpi) являются основой системного регулярного менеджмента, при котором деятельность каждого работника планируется и контролируется при помощи ключевых показателей эффективности.

8. Руководители с большей достоверностью когут планировать и главное реализовывать планы подразделений, основываясь на четком понимании того, как взаимосвязаны конкретные действия (в цифрах) работников (участников процесса) с конкретным (в цифрах) конечным результатом деятельности компании.

9. Руководители подразделений могут четко планировать, а также регулярно контролировать и корректировать оперативные нефинансовые (в цифрах) показатели деятельности каждого работника (учасника процесса), чтобы с достаточно высокой вероятностью в заданное время достичь необходимых плановых результатов.

10. Оргструктура компании – четко отвечает потребностям бизнес-процессов, а не догадкам.

11. Ускоряется время вхождения в должность новых сотрудников.

12. Ускоряется и повышается эффективность открытия новых филиалов, и дирекций и других удаленных подразделений.

13. Руководители компании могут сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Автоматизировать необходимо лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании.

14. Вследствие регулярного контроля и управления повышается качество конечного продукта.

Когда и в каких ситуациях нужно формализовывать и регламентировать бизнес-процессы:
1. Для повышения эффективности и прозрачности управления компанией.
2. Для оптимизации деятельности компании и оптимизации издержек.
3. При росте компании - для масштабирования/тиражирования бизнеса (в ситуациях быстрого роста бизнеса, когда встает необходимость открытия региональных офисов, филиалов, дирекций.)
4. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса.
5. При автоматизации управления и внедрении информационных систем.
6. При построении интегрированного холдинга.
7. При сертификации по различным международным стандартам.
8. При привлечении в бизнес других инвесторов.
9. Для повышения стоимости бизнеса.
10. При покупке нового бизнеса.