Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера
Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы
Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.
Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:
креативность (+ кризис лидерства);
директивное руководство (+ кризис автономии);
делегирование (+ кризис контроля);
координация (+ кризис волокиты);
сотрудничество (+ кризис чего?).
Этап 1: Творчество. Характерные черты:
основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно— организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.
Этап 2: Направленный рост. Характерные черты:
наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты:
внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
передача прерогатив обработки данных идругих подобных технических функций централизованной структуре;
использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит вусилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:
фокус нарешение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом откорпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет. Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл.
Дата добавления: 2014-12-01; просмотров: 1147;