Прием на работу

Наиболее часто повторяемые ошибки. Многие буду­щие конфликты закладываются при первой беседе ру­ководителя с претендентом на должность.

1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в ко­торых предстоит трудиться новичку.

Это как бы защита руководителем «чести мунди­ра», ведь в явных неурядицах есть и определенная доля его вины. Случается, что он делает так и наме­ренно, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет.

В результате решение поступить на работу ее соис­кателем принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с действитель­ностью, новичок может испытать глубокое разочаро­вание и счесть себя обманутым.

2. Обещание будущему работнику каких-либо нереаль­ных благ.

Не следует забывать, насколько большое значение по­ступающий на работу придает этим обещаниям. Их невы­полнение создаст конфликтную ситуацию — человек счи­тает, что его обманули, причем вполне сознательно.

Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кад­рах. Однако никогда не лишне помнить, что по выдан­ным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым.

Лучше всего в подобных случаях, не скрывая име­ющихся трудностей, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть ее при­влекательные элементы, возможность роста и повы­шения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический кли­мат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакто­риев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.п. То есть показать реальное положение, обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на пер­вых порах.

3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'.

Другие ошибки. Их,конечно, множество. Перечис­лим те, которые имеют место при приеме на работу и, в частности, в собеседовании с претендентами на ту или иную должность:

1) отсутствует перечень качеств работника, необхо­димых для успешного исполнения им обязанностей;

2) превалирование внешних данных кандидата над восприятием его ответов на задаваемые вопросы;

3) руководитель «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить;

4) готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь лег­кие курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола», см. параграф 4.5);

5) настороженное отношение к мужчинам с длин­ными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой (см. параграф 4.6);

6) повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола («эффект проекции»);

7) наложение одних качеств кандидата на другие, что оказывает влияние на восприятие его облика в це­лом («эффект ореола» или «эффект неудачника»);

8) красноречие приравнивается к способности кан­дидата руководить («эффект ореола»);

9) формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на са­мого человека. Первоначальная его оценка усваивает­ся, а все, противоречащее ей, затем отсеивается;

10) нетерпимость к негативным качествам кандида­та не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»);

11) излишняя вера словам кандидата. Зачастую пред­почтительнее его протестировать, тем более если кан­дидат — молодой специалист;

12) недопустимая спешка: нужно заполнить вакант­ное место без промедления, руководитель пренебрега­ет негативной информацией, надеясь «доучить» пре­тендента в процессе работы;

13) несоблюдение единых требований к соискате­лям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя».

Предостережения. Они адресуются работодателям.

• Каким бы ни было впечатление от некоторых вы­явленных сразу же черт характера кандидата, им не стоит придавать главенствующее значение, если они не скажутся на результатах будущей работы или кли­мате в коллективе.

• Нередко недостатки кандидата компенсируются положительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к претен­денту на должность.

• Если претендент не удовлетворяет представлени­ям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сра­зу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претенден­тов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже, о впе­чатлении, какое они производят.

Рекомендации работодателям и поступающим на ра­боту. Руководитель в беседе с претендентом на долж­ность обязан 1) оценить его деловые и личные каче­ства; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и досто­верность ответов кандидата.

Руководителю надо обязательно уяснить для себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту орга­низацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с преж­него места работы; 3) чего ждет от новой работы.

Помехами в беседе могут быть присутствие посто­ронних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоя­щему руководителю, беспорядок в комнате (кабине­те), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена.

Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомен­дуем? Воспользоваться нашими советами, изложенны­ми ниже.

1. Учитывайте все вышесказанное об особенностях поведения работодателей при проведении ими собе­седований с претендентами на ту или иную долж­ность.

Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашива­ния работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлека­тельного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?».

Собеседник вынужден будет сказать и об этой сто­роне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, пе­реводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожи­данностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел сказать.

2. Неопределенным обещаниям (без указания конк­ретных сроков, названия должности, суммы денежно­го вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит.

3. Очень важно именно первое впечатление. Поэто­му следует в полной мере вооружиться средствами воз­действия, описанными в главах 2 и 4.

Напомним, что основа будущих отношений закла­дывается в первые 15—30 секунд общения.

Однажды провели такой эксперимент: на психоло­гическом тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о по­миловании. Остальные были «присяжными заседате­лями», выносящими вердикт: виновен или невиновен.

Оказалось, что решение «присяжные заседатели» при­няли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся осталь­ная речь «подсудимого» практически не имела значения.

Впечатление, созданное в первую минуту разгово­ра, может оказаться решающим. Подсознательно ве­дущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход под­твердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие пред­меты ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот мо­жет указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, вос-

поминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует по­ложительному исходу дела. Наоборот, один из пер­вых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места рабо­ты от дома, немаловажное обстоятельство для жен­щины, нередко становится побудительной причиной сменить его.