Составляющих повышение качества Д. Джурана

Д. Джураном были сформулированы 10 составляющих повышения качества:

1. Формирование осознанной потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполнение проектов для решения проблем.

6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Информирование о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Многие из перечисленных выше принципов легли в основу современной концепции управления качеством TQM (Total gualiti management).

Роль японских «кружков качества» в повышении качества продукции

Кружки качества - добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

Кружки действуют на основе следующих принципов:

· Добровольности участия;

· Регулярности собраний;

· Конкретности решаемых проблем;

· Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества обеспечили:

· Проведение причинно-следственного анализа

· Укрепление связей между сотрудниками фирмы

· Выявление мероприятий по сокращению затрат

· Самообучение членов кружка

О популярности кружков качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Система предложений.Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 1970-80-е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой системы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 8 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710, 95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие.

1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.

2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей», каждое предложение оплачивается.

3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.

Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

«Семь инструментов» японского управления качеством

Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2. Использование статистических методов контроля качества;

3. Создание системы мотивации;

4. Поощрение обучения, повышения квалификации;

5. Организация кружков качества;

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Японская программа повышения качества «пять нулей»

Японская система управления качеством ориентирована на профилактику, предотвращение брака. Большую популярность на японских предприятиях завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что работник не должен делать.

1. Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. Создавать условия для появления брака;

3. Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. Вносить изменения в технологию;

5. Повторять ошибки.