Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. ).
Рис. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.
Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. ).
Рис. Основные звенья стоимостной цепочки
Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.
1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.
Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.
1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:
- внедрять лучшие отраслевые стандарты;
- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;
- переместить высокозатратные виды деятельности в районы;
- инвестировать средства в экономичные технологии;
- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;
- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;
- сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.
2. При проблемах в задней части цепочки, следует:
- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;
- переход на материалы-заменители;
- пересмотр условий поставок.
3. При проблемах в передней части цепочки, следует:
- использовать более привлекательные каналы распространения;
- использовать возможность передней интеграции;
- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.
SWOT-анализ
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. ).
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.
Рис. Составляющие SWOT-анализа
В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.
Таблица Факторы SWOT-анализа
Внутренние сильные стороны (S): | Внутренние слабости(W): |
Четко проявляемая компетентность | Потеря компетентности |
Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов |
Высокое искусство конкуренции | Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа потребителей |
Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четкой стратегии |
Использование экономии на масшта-бах | Относительно высокая цена продук-ции |
Собственная уникальная технология | Устарелые технология |
Проверенное надежное управление | Потеря гибкости управления |
Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
Эффективная реклама | Слабая политика продвижения |
Внешние возможности (О): | Внешние угрозы (Т): |
Обслуживание новых потребителей | Ослабление роста рынка |
Расширение диапазона товаров | Увеличение заменяющих товаров |
Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
Снижение барьеров входа на рынок | Появление иностранных конкурентов |
Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
Ослабление законодательства | Законодательное регулирование цены |
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.
1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.
2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:
- вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
- значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.
3. Формируется матрица оценок
4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.
5. Оценки формируют комплексные параметры Aij :
,
где Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;
Kj – степень влияния возможности или угрозы;
pj – вероятность проявления фактора внешней среды;
aij – степень взаимодействия факторов парного анализа.
6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:
- оценка уровня благоприятных возможностей для компании
,
- оценка уровня конкретных угроз для фирмы
- оценка сильных сторон компании
,
- оценка слабых сторон компании
.
Итоговая SWOT-матрица содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.
Итоговая матрица оценок SWOT-анализа
7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):
- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
Рисунок . Матрица стратегий компании
- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:
- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;
- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.
Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 1683;