Организация профессионального обучения кадров в таможенных органах

Системаподготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников таможенных органов является неотъемлемой частью кадровой политики таможенной службы России в современных условиях.

Система профессионального обучения должна обеспечить подготовку и переподготовку сотрудников, впервые принятых на работу в таможенные органы, последовательное повышение уровня знаний работников (в том числе руководящих кадров) в течение всего периода прохождения службы, а также подготовку специалистов с высшим и специальным средним образованием для всей таможенной системы.

В документах Таможенной службы РФ определены уровни профессионального обучения таможенных кадров:

1) Среднее специальное образование для подготовки таможенных специалистов правоохранительных и экономических специальностей.

2) Высшее, профессиональное образование, осуществляемое Таможенной академией, ее филиалами и другими высшими учебными заведениями, решающими задачу подготовки специалистов с высшим юридическим и экономическим образованием со специализацией в области таможенного дела (дневная, вечерняя и заочная формы обучения).

3) Поствузовское образование (“образование для взрослых”), включающее:

1-уровень – отделы подготовки кадров таможен, возрождения института наставника;

2-уровень – зональные курсы повышения квалификации работников таможенных органов по информационным технологиям при региональных отделах;

3-уровень – институт повышения квалификации и его филиалы.

Основная цель профессиональной подготовки – непрерывный рост профессионального мастерства сотрудников таможенной службы.

Профессиональная учеба проводится регулярно в течение года с сотрудниками всех подразделений таможенного поста, таможни и таможенного управления.

Неучастие в профессиональной учебе рассматривается как невыполнение служебных обязанностей.

Основными видами подготовки кадров являются:

1) Занятие наставников с вновь принятыми работниками таможенных органов (2 мес.).

2) Переподготовка вновь принятых работников, включая теоретический курс обучения (1 мес.) и практику по месту работы (2 мес.).

3) Повышение квалификации и переподготовка инспекторского состава (инспекторов, ст.инспекторов и ведущих инспекторов) в Учебных центрах (80-120 учебных часов) после двухгодового перерыва в учебе.

4) Профессиональная учеба сотрудников подразделений и руководителей среднего звена (начальников отделов, заместителей начальников отделов, начальников таможенных постов, главных специалистов).

5) Повышение квалификации работников региональной системы подготовки кадров: преподавателей Учебных центров, преподавателей-практиков из числа сотрудников таможенных органов, проводящих занятия в Региональных учебных центрах и отделах подготовки кадров (ОПК), сотрудников Учебных центров и ОПК.

Профессиональная подготовка кадров осуществляется в различных формах. Для сотрудников подразделений:

- изучение специальных дисциплин по тематике подразделения и смежных дисциплин;

- изучение вновь изданных приказов и нормативных актов ФТС РФ;

- изучение информационных таможенных технологий;

- изучение иностранных языков;

- огневая подготовка.

Для руководителей среднего звена:

- постоянно действующие семинары, которые проводятся под руководством заместителей начальника таможенного управления, таможни;

- краткосрочные тематические семинары руководителей среднего звена таможен и таможенных постов, которые проводятся под руководством начальников отделов таможенных управлений;

- проведение стажировки руководителей таможенных управлений – в отделах ФТС РФ, руководителей таможен – в отделах таможенных управлений, руководителей таможенных постов – в отделах таможен.

Для заместителей начальников таможен, таможенных управлений основной формой профессиональной учебы является самостоятельная учеба.

Занятия по профессиональной подготовке проводятся в соответствии с учебно-тематическими планами, составленными руководителями соответствующих подразделений. На основе разработанных в РТА типовых учебно-методических планов профессиональной подготовки сотрудников по основным направлениям специализации, с учетом специфики работы подразделений и уровня подготовки сотрудников.

Руководители подразделений и руководители тематических семинаров несут персональную ответственность за своевременное и качественное проведение занятий, за охват профессиональной учебой всех сотрудников подразделений. Общее руководство и контроль за планированием, организацией и проведением занятий по профессиональной подготовке осуществляют ОПК таможен и таможенных управлений.

Повышение квалификации работников региональной системы, подготовки кадров осуществляется в форме профессиональной стажировке, педагогической стажировке и методических семинаров.

Таким образом, в таможенных органах создана высшая академическая и профессиональная учебная база, заложены основы подготовки высококвалифицированных специалистов таможенного дела на ближнюю и дальнюю перспективу.

Тема 6: Оценка персонала

1. Этапы и методы проведения оценки персонала

2. Оценивающие специалисты.

3 .Аттестация персонала

4. Составление отчета о проведении оценки персонала

1. Этапы и методы проведения оценки персонала

Основной задачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Это достигается путем сравнения текущего или прошлого исполнения заданий в соответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение или снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организации важными для управления статистическими данными.

В целом процесс деловой оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала организации и создания благоприятного социально-психологического климата в организации. Таким образом, целью оценки персонала является определение того, насколько хорошо работники справляются со своей работой, и планирование корректирующих действий в случае, если выполнение работы признается неудовлетворительным.

Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников. Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят к незаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.

Оценка персонала предполагает установление стандартов выполнения работ, сравнение выполнения заданий с данными стандартами и осуществление обратной связи с работником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолжения более успешною исполнения. Основная нагрузка по подготовке и проведению оценки ложится на менеджеров среднего звена. Одновременно с этим возрастает и их ответственность за объективность оценок: менеджер среднего звена, оценивающий своих работников слишком низко или слишком высоко, оказывает тем самым медвежью услугу им самим и компании в целом.

Выделяют три этапа процесса оценки персонала:

• уточнение должностных обязанностей — подтверждение работником и его руководителем ряда выполняемых обязанностей в соответствии с установленными стандартами исполнения;

• оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандартами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа;

• обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения.

Оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать под хорошим исполнением, если оценка субъективна и не соответствует действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.

Руководители обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие — особенно мелкие — используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом. Наиболее широко используются:

• метод построения рейтинга;

• метод парного сравнения;

• метод принудительного распределения:

• метод критического инцидента.

Метод построения рейтинга предполагает расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике. Поскольку относительно нетрудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования наиболее» популярен. Он предполагает, во-первых, опенку всех работников в соответствии с выбранными критериями оценки и во-вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точную оценку. По каждой характеристике (количество работы, качестве работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими и сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помещение каждого работника в соответствующую группу по категориям исполнения, например: 15 % работников высшею уровня исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30 % работников со средним уровнем исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работников с низким уровнем исполнения.

Применяя метод критического инцидента, руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняющегося от них поведения, на основе которых руководитель может сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых данных 'этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о зарплате.

2. Оценивающие специалисты.

Уровень исполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственный начальник. Рейтинги, представленные начальником, — ядро многих систем оценки. Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных, руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому его оценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностью оценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространение приобретают другие методы оценки, предусматривающие привлечение для оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу таких методов относятся:

• оценки другими сотрудниками;

• командные оценки;

• оценочные комиссии;

• самооценки;

• оценки подчиненных.

Оценки другими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях, когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги по работе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник сам может выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трех сотрудников.

Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в среде офицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие — нет. В процессе другого исследования было установлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то, кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблем таких оценок — «взаимное восхваление». Это означает, что работники из товарищеских побуждений завышают оценки друг другу.

Все более популярным становится также метод самоуправляемых команд и командных оценок. Исследователи обнаружили, что оценки коллег позитивно влияют на совершенствование свободного общения, мотивацию, социальную сплоченность, жизнеспособность группы и удовлетворение.

Руководители для оценки сотрудников преимущественно в крупных организациях нередко используют оценочные комиссии, в состав которых входят непосредственный начальник работника и три-четыре других менеджера, работающих на том же уровне управления.

Использование нескольких оценивающих специалистов, т. е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны и обоснованны по сравнению с индивидуальными. Надежность, обеспечиваемая всеми членами оценочной группы, или последовательность таких оценок выше, чем тех, которые предлагаются отдельными коллегами. Участие нескольких оценивающих специалистов позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом «ореола». Кроме того, руководители наблюдают различные аспекты исполнения должностных обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комиссии не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется довольно часто.

Использование метода самооценки предполагает, что работники должны оценивать свою работу сами. При этом главная проблема заключается в том, что работники чаще всего завышают свои оценки. Например, было выявлено, что 40 % работников всех видов труда отнесли себя к лучшим 10 % работников («лучшим из лучших»), все остальные отнесли себя к 25 % тех, чей уровень исполнения «гораздо выше среднего» или, по крайней мере, к 50 % тех, чей уровень «выше среднего». Только 1—2 % работников оценили свое исполнение как «ниже среднего». Исследования показывают, что люди не всегда строят такие светлые иллюзии по поводу своего уровня исполнения, но что касается работы группы, все члены рабочей группы дают ей нереально высокие оценки.

Руководителям, использующим метод самооценки, следует помнить о том, что неподтвержденные, непроверенные самооценки могут не только не принести никакой пользы, но и нанести серьезный вред рабочему процессу. Таким образом, руководитель должен обязательно обсудить оценку с самим работником, еще раз обратить внимание на инциденты и добиться обоюдного согласия.

Оценки подчиненных — все более широко применяемый в настоящее время метод, когда подчиненным предлагают анонимно оценить исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс часто называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы «человеческого фактора» и, при необходимости, применять действенные меры к отдельным менеджерам. Подобные рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.

Менеджеры, которых оценивают работники, называющие свои фамилии, гораздо более позитивно воспринимают полученные оценки, чем те, которых оценивают анонимные работники. Тем не менее подчиненные более комфортно себя чувствуют, будучи не названными, иначе те, кого просят назваться при оценке руководителя, дают искаженные оценки.

3 .Аттестация персонала

Аттестация должностных лиц таможенных органов является одним из способов оценки и выявления служебного соответствия таможенных кадров возрастающим профессиональным и морально-этическим требованиям. Условия и процедура аттестации регулируются Положением о порядке аттестации должностных лиц таможенных органов Российской Федерации, утвержденным приказом ГТК от 16 марта 1992 г.

Аттестация должностных лиц таможенных органов проводится в целях совершенствования деятельности этих органов, улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, оценки их работы, стимулирования повышения квалификации и ответственности за охрану государственных интересов России.

При аттестации оцениваются квалификация, компетентность, работоспособность, добросовестность сотрудников, уровень их культуры, морально-нравственные качества, способность выполнять служебные обязанности в таможенной системе. По результатам этой оценки делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Аттестация проводится во всех таможенных органах, включая ФТС, РТУ, ГНИВЦ, таможенные лаборатории, а также учебные заведения. Аттестация лиц руководящего состава номенклатуры ФТС проводится комиссией Комитета с учетом мнения таможенного органа.

Руководство аттестацией, контроль за организацией работы по ее проведению в таможенных органах осуществляются Управлением кадров и учебных заведений ФТС.

Аттестация должностных лиц таможенных органов проводится один раз в четыре года вне зависимости от сроков присвоения персональных званий. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются начальником соответствующего таможенного органа и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за месяц до начала аттестации. В очередную аттестацию не включаются должностные лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, включаются в очередную аттестацию не ранее чем через год после выхода их на работу.

При выдвижении должностных лиц на более высокую должность, а также в случаях снижения качества исполнения функциональных обязанностей или допущения существенных недостатков при их исполнении аттестация может быть проведена досрочно.

Для проведения аттестации ФТС и другими таможенными органами утверждаются аттестационные комиссии в составе председателя, секретаря и членов комиссии из числа наиболее опытных, авторитетных работников и представителей профсоюзной организации.

Аттестационная комиссия является постоянно действующим органом и строит свою деятельность в соответствии с годовым планом, утверждаемым первым заместителем или заместителем Председателя ФТС, начальником (заместителем начальника) другого таможенного органа.

Аттестационная комиссия рассматривает также вопросы присвоения персональных званий.

Аттестация должностных лиц руководящего состава, назначаемых на должности приказами ГТК (ФТС), проводится комиссией, возглавляемой первым заместителем Председателя ФТС. Аттестация должностных лиц, назначаемых приказом других таможенных органов, проводится комиссией, возглавляемой начальником или заместителем начальника соответствующего таможенного органа. Персональный состав комиссии утверждается приказом начальника таможни.

Поведению аттестации предшествует необходимая подготовительная работа. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала аттестации представляется аттестационный лист, составной частью которого является характеристика, подготовленная непосредственным начальником аттестуемого. Характеристика должна содержать оценку индивидуальных качеств работника. При последующих аттестациях в комиссию представляется также аттестационный лист предыдущей аттестации.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленным на него аттестационным листом. В случае несогласия аттестуемого с оценкой его деловых и моральных качеств им могут быть представлены в комиссию мотивированные возражения.

Аттестация проводится в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, либо лица, его заменяющего. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о его работе и рассматривает представленные документы. Обсуждение отношения к своим обязанностям и личных качеств аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, принципиальности, объективности и доброжелательности. При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Факт неявки по неуважительной причине сотрудника таможенного органа на заседание аттестационной комиссии должен быть подтвержден соответствующим документом.

На основе всестороннего объективного рассмотрения деловых и нравственных качеств работника, его отношения к выполнению служебных обязанностей аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок его деятельности:

а) заслуживает выдвижения на более высокую должность;

б) соответствует занимаемой должности;

в) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с возможной повторной аттестацией через шесть месяцев или год;

г) не соответствует занимаемой должности (с указанием оснований несоответствия).

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может вносить рекомендации о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи, об изменении должностных окладов в пределах минимальных и максимальных размеров по соответствующей должности, об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в резерв на выдвижение, о понижении в должности, а также высказывать предложения по повышению деловой квалификации, улучшению служебной деятельности аттестуемых лиц (с указанием мотивов, по которым даются соответствующими рекомендации и предложения).

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов от числа присутствующих членов комиссии. При равенстве количества голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и другие документы на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Результаты аттестации с выводами и предложениями сообщаются в ФТС в недельный срок после проведения аттестации работников таможенного органа.

По итогам аттестации издается приказ по таможенному органу, в котором отражается принятое соответствующим руководителем с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии и при соблюдении действующего законодательства решение о материальном или моральном поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи, применении должностных окладов в пределах минимальных и максимальных размеров по соответствующей должности, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, направлении на повышение деловой квалификации, повышении или понижении в должности, об освобождении от занимаемой должности работника, признанного не соответствующим занимаемой должности по результатам аттестации, или обращается внимание аттестованных лиц на имеющиеся недостатки в исполнении ими служебных обязанностей.

Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации работника. По истечении указанного срока понижение должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, перевод на нижеоплачиваемую должность, освобождение работника от должности по. результатам данной аттестации не допускается. Время болезни работника в двухмесячный срок не засчитывается.

Освобождение от занимаемой должности работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, производится на основании, предусмотренном п. 2 ст. 33 КЗоТ РСФСР (обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы). Трудовые споры, связанные с освобождением от должности работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

По итогам аттестации кадров администрацией таможенного органа с участием профсоюзной организации разрабатываются мероприятия по выполнению рекомендаций, высказанных в ходе ее проведения, по устранению имеющихся недостатков в профессиональной подготовке сотрудников, воспитательной работе в коллективе и обеспечивается контроль за их исполнением. Управление кадров и учебных заведений ФТС осуществляет постоянный контроль за выполнением требований рассмотренного Положения о порядке аттестации должностных лиц таможенных органов, принимает меры по совершенствованию проведения аттестации, повышению квалификации кадров, улучшению их воспитания, обобщает и распространяет положительный опыт этой работы.

4. Составление отчета о проведении оценки персонала

В отчете о проведении оценки персонала руководитель должен дать оценку работника по каждому критерию или навыку и привести примеры, подтверждающие его мнение. Также следует представить план устранения недостатков деятельности работника. Этот план помогает работнику понять свои упущения и повысить уровень исполнения.

Шкалы оценок представляют собой комбинацию преимуществ методов рейтингов и критического инцидента. Сторонники этого подхода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы.

Разработка подобного метода включает пять этапов:

1)формирование критических случаев (инцидентов). Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и руководители среднего звена), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;

2) определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10). Каждому кластеру (множеству) затем дается определение;

3) перераспределение инцидентов. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и инциденты и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно инцидент сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80 %) второй группы людей относят его к тому же кластеру, что и первая группа;

4) шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в инциденте, т. е. установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве;

5) разработка окончательного инструмента. Подмножество инцидентов используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.

Пример. Исследователи разработали шкалу оценок для сотрудников магазина, осуществляющих контроль за товарами и продажами. Они собрали информацию о критических ситуациях и объединили их по восьми измерениям исполнения:

• знания и суждения;

• ответственность;

• навыки общения с людьми;

• навыки работы регистратором;

• организаторские способности вести учет и контроль;

• навыки проведения финансовых сделок;

• способность осуществлять наблюдение.

Затем была разработана шкала оценки по девятибалльной системе для оценки исполнения от «очень плохо» до «очень хорошо». По одной из ситуаций (например, «зная цену товара, работник должен следить за неотмеченными и пропущенными товарами») можно узнать, что предполагалось под «очень хорошим» (9 баллов) исполнением.

Тема 7: Конфликты в коллективе.

1. Понятие конфликта

2. Методы разрешения конфликтов

3. Внутриличностные методы управления конфликтами.

4. Структурные методы управления конфликтами.

5. Межличностные методы управления конфликтами .

6. Переговоры как метод управления конфликтами.

7. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации.

Понятие конфликта

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820—1903 гг.) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития». И в наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять конфликтом.

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. В основе любого конфликта (от лат. conflictus — «столкновение») лежит противоречие сторон, мнений, сил.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией в число четырех основных видов социального взаимодействия. С его точки зрения, соревнование, являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидуумов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение часто прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Считалось, что эффективность деятельности организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы в основном устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей, однако рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвращать возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с высокоэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Это не значит, что конфликт всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже будучи уверенными, что поступают неправильно. Но во многих ситуациях конфликт, вынуждая анализировать разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным и, что немаловажно, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Все это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения по этим проектам проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и вызвать снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в организации в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.