Анализ внутреней среды предприятия

Анализ конкуренции

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество = А*КС + В*КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СП занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 1.4)

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Рисунок 1.4 – Модель пяти сил конкуренции

В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых. На рисунке 1.5 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х -время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S-кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту» .входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимостьих создания;

3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения.

2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок.

3. Степень специализированности закупаемых объектов.

4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком.

5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике.

6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

- выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный. Национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

- нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям;

- отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 1.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Рисунок 1.6 – Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; Расширение посредством внутреннего роста;

2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);

3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Анализ внутреней среды предприятия

Для того, чтобы разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы:

1. Насколько эффективна текущая стратегия предприятия?

2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?

3. Какова КС предприятия?

4. Каков КП предприятия?

5. Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием?

Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;

2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов;

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

3. Статус признанного лидера;

4. Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

5. Наличие собственных технологий;

6. Относительно низкие затраты;

7. Эффективная реклама;

8. Навыки осуществления продуктовых инноваций;

9. Эффективные производственные мощности; и т.д.

Примеры возможных слабых сторон предприятия:

1. Отсутствие четкой стратегии;

2. Устаревшие производственные мощности;

3. Низкая прибыльность;

4. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

5. Отставание в НИОКР;

6. Слишком узкая продуктовая линия;

7. Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

8. Слабые каналы сбыта;

9. Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Примеры возможностей:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей;

2. Вход в новый рынок или сегмент;

3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

4. Связанная диверсификация;

5. Вертикальная интеграция;

6. Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

7. Благодушие и успокоенность конкурентов;

8. Увеличение темпов роста рынка; и др.

Примеры угроз:

1. Вхождение на рынок мощного конкурента;

2. Рост продаж товаров заменителей;

3. Снижение темпов роста рынка;

4. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

5. Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

6. Спад в экономике;

7. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

8. Неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей предприятия», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:

1. Составить дерево затрат;

2. Собрать информацию о затратах конкурентов;

3. Провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.

Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие:

1. Высокая рыночная доля;

2. Положительная динамика рыночной доли;

3. Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

4. Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;

5. Положительная динамика престижа;

6. Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;

7. Наличие необходимых финансовых ресурсов;

8. Обширная номенклатура товаров;

9. Ценовые преимущества;

10. Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

1. Низкая рыночная доля;

2. Отрицательная динамика рыночной доли;

3. Отсутствие последовательной стратегии;

4. Слабый имидж;

5. Отрицательная динамика имиджа;

6. Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;

7. Относительно высокие удельные затраты;

6 - относительно низкое качество продукции; и т. д.

Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:

1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?

4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?

5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

6. Какие действия следует предпринять для упрочения/КС и KП предприятия?