Тема № 33. Управление в редакции. Менеджер в газете

Переход к рынку для многих редакций оказался весьма болезненным. Нелегко привыкнуть к тому, что пресса сегодня не только тесно связана с экономикой, но и стала ее частью. Рыночная экономика предъявила строгий счет журналистским коллективам. Проблема выживаемости стала одинаково актуальной как для цент­ральной, так и зля местной печати и электронных каналов распространения массо­вой информации. Любое предприятие в условиях рынка стремится работать ста­бильно. То же самое относится и к СМИ. Хозяева информационных групп и хол­дингов выясняют отношения с государством и между собой, а журналистские коллективы остаются в этой ситуации заложниками. Заложниками, в том числе, собственного непрофессионализма, некомпетентности в области управления сред­ствами массовой информации как предприятиями, субъектами рыночных отноше­ний. Не в лучшем положении и коллективы СМИ, где вопросы собственности, ка­жется, уже решены. Не обладая необходимым комплексом экономических знаний, журналистские коллективы не смогли в минувшие годы выдвинуть из своей среды грамотных менеджеров - главных редакторов, которые бы сумели стать фигурами общенационального масштаба в области создания и управления СМИ.

Какое-то время часть журналистских коллективов надеялась что, дескать, круп­ный бизнес, политика не смогут обойтись без СМИ и, следовательно, деньги на журналистов найдутся. Увы, не случилось. Журналисты — последние, о ком забо­тится истеблишмент, политическая элита. В этой ситуации профессиональному журналистскому сообществу остается одно: учиться создавать собственные СМИ на профессиональной основе, управлять издаваемыми СМИ не только как твор­ческими коллективами, но и как предприятиями, создавать реальное конкурент­ное поле на информационном рынке и государству, и олигархам. Только тогда мо­жет быть реализована общественная функция четвертой власти, которая пока ос­тается одним из мифов новейшей российской истории. В связи с этим в журналистской среде замелькало сравнительно новое понятие — «менеджмент». Однако вначале его рассматривали прежде всего как способность вести газетную коммерцию. «Без менеджеров нам крышка, — признавал, к примеру, один из руко­водителей «Уральского рабочего», — пробовали выделить таковых из себя, но пут­ного ничего не вышло. Иной раз приходят опытные коммерсанты, нарабатывают за счет издания капитал, а потом все равно их приходится увольнять. Жаль, что у нас нет специализации газетного бизнеса, газетных менеджеров».

О журналистском менеджменте неизменно заходил разговор на различных семинарах и конференциях. В частности, он шел и на международном коллоквиу­ме «Условия экономической и политической независимости средств массовой ин­формации» в Москве еще в июне 1993 г. «От факультета журналистики МГУ мы сегодня ждем не столько обойму журналистов-международников, сколько специалистов газетного менеджмента, рекламы, финансистов, которые специшшзируются на газетном бизнесе», — говорил тогда представитель «Московских новостей», полагая, что выживание прессы на российском рынке зависит во многом от соот­ветствующих времени кадров, от умения переориентироваться с руководства твор­ческим процессом на финансово-производственные проблемы, что «ситуация не оставляет времени на перевоспитание тех, от кого зависит финансовое благополу­чие коллектива».

Однако журналистский менеджмент — это не только управление финансами и бизнесом в редакционных коллективах, а более широкие наука и искусство. На Западе уже давно создан целый ряд направлений в теории менеджмента, которые в последнее время стали предметом изучения в вузах России.

Если представители школы научного направления Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт определили условия выполнения любой конкретной задачи (планирование, ресурсы, отбор подходящих работников, поиск лучших способов решения), то созда­тели классической (или административной) школы А. Файоль, Л. Урвик, Д. Д. Муни систематизировали подход к управлению всей организации, описали основные уп­равленческие функции. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (М.-П. Фоллет, Э. Мейо, Ф. Герцберг и др.) впервые применила приемы управле­ния межличностными отношениями для повышения эффективности труда работ­ников. Наконец, школа науки управления предложила решать сложные управлен­ческие проблемы, применяя моделирование и количественные, математические методы.

Не менее важны и взгляды на процесс управления. В настоящее время можно выделить три подхода (процессный, системный и ситуационный), каждый из кото­рых связан с предыдущим, формировался на его основе и дополнял его. Согласно процессному подходу, предложенному административной школой, управление — это процесс непрерывных взаимосвязанных действий, таких как планирование, органи­зация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, комму­никация, исследование, оценка, принятие решения, отбор персонала, представитель­ство и ведение переговоров, заключение сделок. Системный анализ рассматривает организацию как открытую систему, модель которой состоит из трех компонентов: входа, преобразования и выхода. Применительно к редакции «вход» — это капитал, трудовые ресурсы, материалы, информация, а «выход» — это продукция, прибыль, а также социальная ответственность, удовлетворенность работников, стабильность коллектива. Все это — итог преобразований, зависящих от эффективности управле­ния. Высокое качество «выхода» на практике часто достигается через опыт, методом проб и ошибок. Избежать последних можно путем прямого приложения науки к кон­кретным ситуациям и условиям, то есть используя ситуационный подход. Он требу­ет, чтобы редактор не только знал средства профессионального управления, но и предвидел вероятные — положительные или негативные — последствия от примене­ния той или иной управленческой концепции или методики, адекватной конкретной ситуации, умел правильно интерпретировать последнюю и верно прогнозировать влияние на ее развитие различных факторов — одного или всех.

Редакция газеты, телерадиокомпания — это организация, то есть группа лю­дей, объединенных общими целью и программой. Но это и предприятие, поскольку ставит своей задачей произвести специфический продукт — массовую информа­цию и, используя оригинальные формы распространения (газету, теле- радиопере­дачу), продать ее, чтобы не только удовлетворить потребности и интересы аудито­рии, но и получить прибыль. Причем предприятие коммерческое, т. к. некоммер­ческие предприятия не интересуются получением материальной прибыли, их можно встретить в области образования, здравоохранения. Следовательно, в редакцион­ной жизни должны реализовываться все четыре функции менеджмента. Первые три — финансы, производство и маркетинг — были предложены классической шко­лой, четвертая — кадры — школой человеческих отношений и поведенческих наук.

Сам же менеджмент, с одной стороны, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли, а с другой — наука управления человеческими отношениями в процессе производственной деятельности коллектива, во время взаимосвязей по­требителей с производителями. Отсюда к менеджменту средств массовой информа­ции можно отнести как совокупность принципов, методов, средств и форм подготов­ки и выпуска продукции СМИ (с целью удовлетворения потребностей массовой ауди­тории и получения прибыли), так и науку управления человеческими отношениями в процессе производственной деятельности коллектива СМИ, а также в ходе взаимо­связей с инфраструктурой журналистики и потребителями информации.

Первая функция менеджмента — финансовая: добиваться превышения дохо­дов над расходами, вести финансовую работу, четко ориентироваться в экономике издания, телерадиокомпании.

Вторая функция — содержательная: подготовка высококачественных журна­листских материалов, облеченных в интересные жанровые формы, с тем, чтобы товар — информация обладал зримой потребительской стоимостью.

Третья функция — маркетинговая: связана с умением продать этот товар на информационном рынке, для чего важно исследовать рынок, найти в нем целевую нишу, оперативно следить за колебаниями спроса со стороны аудитории и, как след­ствие, проводить инновации — менять содержание сообщений и форму их подачи.

Четвертая — кадровая: это творческая отдача сотрудников СМИ, их пове­дение в социальной и профессиональной средах, наконец, это и паблик рилейшнз. Внешний круг паблик рилейшнз — создание и поддержание имиджа издания, телерадиокомпании в глазах общественности конечно важен. Но еще более значим, на наш взгляд, круг внутренний, цель которого — установление гармонии внутри редакции, предотвращение трудовых конфликтов, стабильность коллектива, уп­равление персоналом, его мотивация, развитие инициативы и творчества журна­листов.

Таким образом, теория и методика профессионального творчества, психоло­гия журналистики, право и этика СМИ, социология журналистики, экономика и маркетинг СМИ, общественные связи и реклама, организация газетного и радио-телепроизводства — все эти лекционные курсы, читаемые в университетах пока изолированно друг от друга, соотносимы с менеджментом средств массовой ин­формации. Более того, в процессе обучения студентов факультетов журналистики менеджмент СМИ можно рассматривать как комплексную проблему, интегриру­ющую в себе многие учебные дисциплины.

Менеджер — это профессиональный управляющий, директор предприятия, руководитель отдела. Скажем, в США основная масса государственных служа­щих по должностям делится на 18 рангов: низший персонал (конторские служа­щие, машинистки) — 1-8-й ранги. Руководящий персонал низшего звена — 9- 12-й ранги, руководители среднего звена— 13-15-й ранги, а высшему профессиональному руководству (министрам, их заместителям, главам федеральных бюро, агентств, ведомств) отведены 16-18-й ранги. Ме­неджеры — это руководители среднего звена: 14 % от 2,8 млн. служащих федераль­ных органов управления. Но гораздо больше менеджеров работает в частных ком­паниях США.

Задача менеджера в СМИ (мы имеем в виду прежде всего редактора, члена редколлегии, заведующего отделом редакции газеты, телерадиоканала, руководи­теля телерадиопрограммы) квалифицированно руководить редакционной деятель­ность, поэтому он обязан владеть методами и средствами управления коллективом на основе понимания его внутренних связей, глубоких знаний социологии, психо­логии, организации газетного или радио- и телевизионного производства. Кроме знания и умения применять традиционные в практике российских средств массо­вой информации приемы, менеджер должен обладать способностью быстро и пра­вильно оценивать реальную рыночную ситуацию и находить достаточно хороший, если не единственный выход.

Остановимся подробнее на особенностях газетного менеджмента. Газетный менеджер — это в одном лице руководитель редакционного коллектива, его твор­ческой работы, предприниматель и бизнесмен. Он обязан уметь: 1) организовы­вать и планировать производство издания и реализацию газетных номеров, доби­ваясь при этом безубыточности, а затем и прибыли; 2) руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером; 3) побуждать со­трудников редакции к творческой деятельности, отмечать и оценивать каждое до­стижение подчиненного; 4) быть предельно объективным независимо от своих сим­патий; 4) находить выход из конфликтных ситуаций; 6) подбирать, отбирать и обу­чать сотрудников; 7) вести деловые переговоры.

Важнейшая цель менеджера в рыночной экономике — продать то, что произ­ведено, и получить доход. Как решить подобную проблему редактору газеты? Ис­пользовать методы и приемы определения и удовлетворения читательских потреб­ностей, интересов, нужд и запросов людей, которые покупают или могут купить газету.

Таким образом, газетный менеджмент — как бы равнодействующая двух век­торов: экономического (управление экономикой и маркетингом газеты) и социаль­но-психологического (управление творческим коллективом)

Управление экономикой и маркетингом газеты — это оптимизация финансо­вой деятельности издания, акцент на развитие экономических факторов его жиз­недеятельности; исследование читательской аудитории, ее нужд; анализ, оценка прогнозирование состояния газетного рынка; формирование стратегии и тактики рыночного поведения газеты; определение тематики, содержания и оформления номеров; проведение тиражной и ценовой политики издания; установление кана­лов его распространения; поиск рекламодателей и выполнение их заказов на пуб­ликацию рекламных обращений; поддержка взаимовыгодных связей с коммерчес­кими и государственными предприятиями, политическими партиями, обществен­ными движениями и властными структурами (внешний круг «паблик рилейшнз»); организация издательской и коммерческой (внегазетной) деятельности.

Заметим, что у менеджеров радио и телевидения своя специфика в области уп­равления экономикой и маркетингом. Редактор, администратор, директор съемоч­ной группы при организации работ в условиях государственного или коммерческого телевидения должны уметь: готовить смету расходов на создание теле- или радио­программы (в том числе планировать затраты и делать расчет гонорара); закупать готовую продукцию и право на показ программы в эфире; правильно оценивать сто­имость телерадиопродукции при подготовке переговоров по купле-продаже, а в пе­реговорах отстаивать «стартовую цену» этой продукции; устанавливать хорошие взаимоотношения со службами Министерства связи, владеющими техническими средствами передачи теле- и радиосигнала; самостоятельно использовать средства связи, компьютерное оборудование; заключать договоры на приобретение информа­ционной продукции у информационных агентств; вести маркетинг с целью освоения новых направлений на радио и телевидении; пропагандировать телепрограммы че­рез газеты и журналы; передавать или продавать телерадиопрограммы печатным изданиям по лицензионным договорам.

Управление коллективом — это стимулирование творческой отдачи сотрудников, подбор и обучение кадров, контроль за соблюдением профессиональной и служеб­ной этики, развитие демократических начал в журналистской среде, создание и под­держание благоприятного микроклимата в коллективе (внутренний круг «паблик рилейшнз»).

Так, на радио и телевидении следует обеспечивать нормальные взаимоотно­шения редакторской службы и экономической службы внутри съемочных или радийных групп, внутри телекомпании или продюсерской (коммерческой) компании; бухгалтерских служб со службами маркетинга и рекламными группами; преодоле­вать противоречия через поиск общих интересов и т.д.

Но вернемся к газетному менеджменту. Итак, маркетинг — направляющая, формирующая часть газетного менеджмента, его интегративная функция, преоб­разующая потребности читателя в доход газеты. Успех дела связан с реализацией принципов газетного маркетинга и совершенствованием его комплекса. Другой, социально-психологический, вектор затрагивает адаптированность руководителя в редакционном коллективе, воздействие менеджера на установление творческой и деловой атмосферы в среде подчиненных. Менеджер обязан создавать и стиму­лировать атмосферу творчества и инициативы в журналистском коллективе, нахо­дить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудником, тонко чувство­вать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, исполь­зовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлекать своими делами. Стимулирования творческой инициативы часто требует от менеджера применения нетрадиционных приемов, таких как предостав­ление подчиненному возможности ошибаться.

Помимо перечисленных качеств менеджер должен иметь организаторские спо­собности, т. е. искусство менеджера-журналиста можно определить как умение, способность руководить, творчески использовать на практике приобретенные зна­ния и накопленный опыт.

На стыке двух векторов находится важный и деликатный вопрос — оплата труда журналиста. С одной стороны, необходимо материально заинтересовать сотрудни­ка редакции, обеспечить его хорошей зарплатой, а с другой — добиться того, чтобы заложенная в смете заработная плата не привела к убыточности издания. В боль­шинстве редакций оплата труда прямо связана с тем, насколько активно сотрудник участвует в создании номеров, в повышении доходов газеты. Когда в «Вечернем Ека­теринбурге» организовали товарищество с ограниченной ответственностью, то зар­плату поставили в зависимость от прибыли газеты. Заработок самого низкоопла­чиваемого сотрудника редакции сделали базовой единицей. Ее умножают на коэф­фициент 5,5, чтобы определить зарплату редактора, на 2,9 — для определения заработка корреспондента. Но к последнему предъявляется требование выполнять месячную норму — публиковать 5 тыс.строк. Отклонение от нее в ту или иную сто­рону увеличивает или уменьшает коэффициент 2,9 на единицу, что ведет к коррек­тировке заработка.

В «Вечерней Москве» зарплата состоит из трех частей: оклада, надбавок и пре­мии. Дважды в год выплачиваются дополнительно две зарплаты за хорошую рабо­ту, утверждены именные ежегодные стипендии: имени Михаила Кольцова (он ког­да-то работал в «Вечерке»), имени Игоря Табашникова (создателя дизайна одного из приложений газеты — «Вечерний клуб». Табашников погиб в автокатастрофе). Хотя зарплата здесь «закрытая», основные параметры известны: главный редактор получает в 8 раз больше литературного сотрудника.

В то же время в коллективах стремятся создать действенные системы, направ­ленные на четкое соблюдение производственной дисциплины. Так, на телевиде­нии разработана шкала ответственности, по которой за опоздания, самовольный уход с работы, неподчинение руководству, срыв сроков выполнения задания без уважительных причин, нарушение технологии производства журналист наказыва­ется штрафом до 20 % оклада, а за срыв работы подразделения в целом, остановку производственного процесса, подрыв репутации редакции в глазах аудитории, при наличии откликов штраф возрастает до 50 %. Такая же шкала действует и в отно­шении администрации: за необеспеченность телегруппы автотранспортом для вы­полнения заданий, видео- и звукотехникой, магнитной, кино- и видеопленкой, фо­томатериалами штраф составляет четверть оклада. Но он достигает 100 % ставки при отказе руководителя от выполнения планового задания, реализованного более чем наполовину.

Выше уже говорилось о контрактной системе приема журналистов на работу. Некоторые редакции пытаются практиковать новшество. «У нас жесткая система отношений, с каждым человеком заключен контракт, я могу с сегодняшнего дня расстаться с ним, повысить или понизить ему оклад, — говорит главный редактор «Московского комсомольца» Павел Гусев. — Причем коммерческая тайна: ни один сотрудник не знает, сколько зарабатывает другой. Ведомостей никаких нет — деньги выдаются в конверте, каждый сотрудник расписывается на отдельном листке. Кто сколько получил, знаем только я и бухгалтер». Практика, о которой рассказал П. Гу­сев, конечно, не бесспорна. Нелегко работать в коллективе, опасаясь, что в любое время тебя мо!ут уволить, а тайна заработка, соблюдать которую предписано, мо­жет породить недоверие и подозрительность среди коллег по редакции. Но, тем не менее, «Московский комсомолец» не является исключением. Например, в «Вечер­нем Петербурге» из зарплат и окладов сотрудников тайну сделали еще в 1991 г.

«Могу с сегодняшнего дня расстаться...» А где гарантия, что пришедший в ре­дакцию новичок будет работать лучше уволенного? Конечно, на должность кор­респондента стремятся принимать тех, кто мыслит независимо и нестандартно, умеет доставить актуальную информацию, способен анализировать явления и си­туации, может писать ярко, талантлив. Но чтобы стать руководителем газеты, заве­дующим или редактором отдела редакции, необходимо продемонстрировать каче­ства журналиста-менеджера.

В доперестроечное время редакторы и члены редколлегий, руководители ра­дио- и телекомпаний назначались или утверждались партийными комитетами со­ответствующих уровней, как правило, из числе партийных работников. Часто

они имели смутное представление о природе, роли, особенностях журналистской дея­тельности. От них требовалось прежде всего четко выполнять директивы КПСС. Да и в постперестроечные годы основанием для назначения на высокий журналист­ский пост порой становилась не компетентность кандидата, а его близость к власть имущим. Так, руководителем

телевизионного канала «Останкино» в начале 1990-х гг. стал В. И. Брагин, бывший первый секретарь Бежецкого райкома Калининской (ныне Тверской) области. Его сменил академик

А.Н. Яковлев. И только после него президентами «Останкина» (ныне ОРТ) становились профессионалы А. Благоволин, К. Пономарева и др.

Сегодня в подавляющем большинстве газетных редакций, а также негосудар­ственных радио- и телекомпаний уже нет практики назначения руководителей-менеджеров сверх}'. Их избирает сам коллектив тайным голосованием, как прави­ло, на альтернативной основе. К примеру, на выборах главного редактора петер­бургской газеты «Смена» победил рядовой корреспондент, обогнав соперника — заместителя главного редактора издания. На выборах в «Невском времени» (в свя­зи с трансформацией редакции в акционерное общество) главный редактор проиг­рал ответственному секретарю.

Однако надо заметить, что конкурсы редакторов и членов редколлегий часто проводятся формально, потому что пока нет опыта проведения конкурсных избра­ний, не разработана методика и основы организации этой формы подбора кадров. Поэтому в кадровой работе весьма ценным может стать проведение тестов и дело­вых игр. Например, участвующим в конкурсе на должность корреспондента мож­но предложить тест «ПАТ» (профессиональный анализ текста), а при избрании редакционных руководителей представляет интерес деловая игра «Вакансия».

Десятки качеств, которыми должен обладать идеальный менеджер-журналист, объединяют в 19 групп. Члены редакционного коллектива, участвующие в Игре, оценивают качества претендентов на вакантную должность по пятибалльной системе:

высший балл — 5, самый низкий — 1. Причем баллы проставляются дважды; в первой графе «В какой мере данная должность требует, чтобы занимающий ее ра­ботник знал и понимал...», и во второй — «В какой мере претендент на должность знает и понимает...». Скажем, в 3-й группе «Общие умения» указано такое каче­ство, как «работа с документацией». В данном случае первая оценка ставится, ис­ходя из понимания, насколько нужно руководителю уметь работать с документа­цией, а вторая — исходя из представления о том, умеет или не умеет претендент работать с документами. Получивший максимальное количество баллов объявля­ется победителем конкурса и становится руководителем коллектива. Приведем перечень качеств руководителей редакции, которые подлежат оценке.

1. Общая компетентность: знание директивных документов, теории и прак­тики журналистики, теории управления, психологии управления, научной организации труда, социологии, права, социальной психологии, зарубежно­го опыта издания газет, зарубежного опыта руководства редакционным кол­лективом.

2. Знание и понимание проблем современности: особенностей управления в ус­ловиях рынка, перестройки общественных отношений и психологии людей, роли личного примера руководителя, путей перестройки журналистики.

3. Общие умения: работать с документацией, заниматься снабжением, органи­
зовывать выполнение поручений; обучать сотрудников и вести воспитатель­
ную работу; внедрять передовой опыт выпуска газет; привлекать коллектив
для подготовки решений.

4. Умение принимать решения: доверять право принятия решений подчиненным;

5. анализировать альтернативные варианты решений; прогнозировать послед­ствия принимаемых решений; быстро принимать смелые решения.

6. Умение пользоваться властью: определять предел своей власти; готовить и
издавать приказы, пользоваться властью в рамках закона; сочетать различ­ные формы воздействия на сотрудников; опираться на коллектив в реализа­ции власти.

7. Организационные умения: работать по плану; выступать перед коллективом;
четко определять свою позицию; организовывать работу подчиненных; вовре­мя отказываться от своего неверного решения.

8. Умение поддерживать дисциплину: применять поощрения и наказания; контро­лировать различные средства укрепления дисциплины; четко формулировать
задания; использовать коллективное мнение для укрепления дисциплины.

9. Умение строить отношения с подчиненными: сочетать различные методы по­ощрения; создавать в коллективе здоровый микроклимат; организовывать
внутриколлективное соревнование; создавать условия для проявления иници­
ативы; стимулировать работников с учетом мнения коллектива; работать с
теми, кто не нравится; уважать суждения других, принимать дельные советы,
от кого бы они ни исходили; быть при необходимости требовательным; оцени­
вать сотрудников независимо от личных симпатий.

10. Умение строить отношения с руководством: выражать свою позицию перед
руководством; отстаивать интересы коллектива; сохранять достоинство в общении с руководством при решении деловых вопросов; проявлять комп­ромиссность и гибкость; противостоять попыткам руководства использовать личные отношения для решения деловых вопросов.

11. Управлять собой: видеть свои недостатки; учиться на своих ошибках; использовать критику для самосовершенствования; повышать свою компе­тентность; использовать опыт других.

12. Общие способности: видеть свои действия со стороны; быть настойчивым в
достижении цели; рисковать в разумных пределах; быть терпеливым; прояв­лять инициативу.

12. Интеллектуальные способности: делать правильные выводы при недостатке информации; отличать желаемое от действительного, кажущееся от реально­ го; отказываться от привычных стереотипов при рассмотрении новых про­блем; быстро реагировать на изменение обстановки; видеть любую пробле­му во всех ее связях.

13. Творческие способности: видеть проблемы там, где для других их нет; быстро воспринимать новое; делать верные выводы интуитивно; искать нестандарт­ные решения любых проблем; находить оригинальные выходы из сложных
ситуаций.

14. Волевые качества: доводить начатое дело до конца; «отключаться» от всего,
что мешает делу; сказать «нет», когда этого требуют обстоятельства; не от­
ступать от намеченной цели, даже если ее достижение требует чрезмерных
усилий; противостоять нажиму со стороны.

15. Способность к общению: терпеливо выслушивать людей; говорить просто,
доходчиво, выделять в разговоре главное; выступать с докладами без часто­
го обращения к письменному тексту; понимать подтекст разговора.

16. Заинтересованность в труде: работать продуктивно на неинтересном участ­ке работы; искренне переживать за дела коллектива; не бросать работу, пока
она не окончена; делать больше, чем требуется от должности; сотрудничать с
другими во имя общей цели.

17. Деловитость: ценить время свое и чужое; быть кратким в деловых разговора­х; работать рационально, эффективно; использовать для дела даже то, что
другим кажется бесполезны

18. Надежность: работать без сбоев в критических ситуациях; быстро перестра­иваться для выполнения внеочередной работы; не перекладывать на других
ответственность за свои промахи; держать данное слово; оставаться на прин­ципиальных позициях в конфликтных ситуациях.

19. Побудительные мотивы труда: желание улучшить свое материальное положение; желание руководить другими людьми; стремление к известности; стрем­ление к самоутверждению; чувство ответственности перед людьми.

За рубежом при социологических опросах применяют порой шкалу менеджер­ских характеристик. Так, руководителям 41 японской компании было предложено назвать качества, которыми должен обладать президент промышленной компании. В итоге определился рейтинг этих качеств, или менеджерских характеристик (в про­центах респондентов, назвавших данное качеств.

Концептуальные способности и стандарты поведения: 1) широта взглядов, глобальный подход — 29; 2) долгосрочное предвидение и гибкость — 34; 3) энер­гичная инициатива и решительность, в том числе в условиях рынка — 42; 4) упор­ная работа и непрерывная учеба — 10.

Личностные качества: 1) умение четко формулировать цели и установки — 17; 2) готовность выслушивать мнения других — 22; 3) беспристрастность, бескорыс­тие и лояльность — 29; 4) способность полностью использовать возможности со­трудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций — 24; 5) личное обаяние — 22; 6) способность создавать коллектив и гармоничную ат­мосферу в нем — 20.

Здоровье: 46.

Этот набор качеств вполне адекватен необходимым параметрам менеджера-журналиста, в частности руководителей российских средств массовой информа­ции. Как и. качества менеджера, по которых выставляют баллы участники деловой игры «Вакансия», приведенные менеджерские характеристики могут быть учтены при формировании отряда компетентных, волевых и психологически тонких лю­дей, призванных возглавить редакции газет, студии радио- и телевещания, реклам­ные и «паблик рилейшнз» агентства, пресс-службы, занять иные ответственные должности.