Организационно-психологические барьеры'. 1 страница

• опасения, что на стадии контроля будет много переделок;

• нежелание делиться с работниками властью;

• боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля;

• боязнь наделить работников большими полномочиями;

• опасение, что работники подведут;

• боязнь поколебать свой должностной статус;

• ревность к успехам сотрудников;

• ощущение собственной незаменимости;

• привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме);

• ссылка на своих заместителей;

• ссылка на свою компетентность. Организационно-психологические преимущества:

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспри­нимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициа­тивные предложения были внедрены. Но, создавая команду едино­мышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументиро­ванности нововведений.

Рис. 15.1. Изменение диспозиций участников инновационной ситуации

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работни­ки, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую оче­редь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются иостальные. Следовательно, руководителю, кото­рый вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделе­нии, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникнове­ния в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая зако­номерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть опре­деленной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руково­дителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому но­вому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововве­дениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто ока­зывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уют­нее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно Дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отно­шению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя опре­деленную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных комму-

Организационное поведение

никаций из-за опасности разглашения информации, представляю щей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режи­ма, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехни­кой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при кон­тактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регуляр­ное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным ко­дом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изме­нения образа жизни работников за счет ограничения личных кон­тактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие меж­ду необходимостью перемен и их отторжением (А. Лузин, 1986). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существу­ет объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Противоречия «силовых линий»

Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом созна­нии они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководи­телей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской ин­новационной теории (Д. Грейсон, К. О'Делл, 1991) выделяются шесть поэтапных способов проявлений их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

• первый — отрицание и недоверие;

• второй — злость и поиск виновных;

• третий — выгадывание времени и диагностика;

• четвертый — отступление на другие позиции;

• пятый — осознание реальности и подготовка новой про­граммы действий;

• шестой — реализация программы и перегруппировка сил.

В одной из российских фирм эти поэтапные способы поведения бьши оценены по методике экспертного опроса, где определялась степень проявления каждого из них в поведении главы фирмы при столкновении с неожиданной конкурентной ситуацией. Результаты опроса представлены на рис. 15.3.

Рис. 15.3. Степень проявления поведенческих реакций главы фирмы

На первом этапе поведение определялось установкой: «Не все
так уж плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциональным
всплеском: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом вино­
ват?», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шара­
хаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать». Четвер­
тый этап уже характеризовался поиском приемлемой позиции в
новых условиях конкуренции. На пятом этапе поведение главы
фирмы определилось как его усилия противостоять конкуренции в
Других рыночных сегментах, а на шестом — воплотилось в усилия
по реорганизации внутреннего и внешнего потенциала фирмы (co­
rn* 291

здание отдела стратегического развития, разработка новых способов привлечения потенциальных клиентов и др.).

Если оценивать психологическое состояние работников, кото­рые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им ка­кие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту уг­розу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрица­ние, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 1970-е гг.). Эти пять ста­дий переживаются работниками особенно болезненно, если ново­введения навязываются вышестоящим руководством. Такое «сило­вое поле» можно изобразить на квадрограмме (рис. 15.4).

Рис. 15.4. Инновационные модели «силового поля»:

---------- — инновационная модель «Прессинг»

--------- _ желаемая инновационная модель «Поддержка»

И в теории, и в практике организационного управления накоп­лен очень большой материал по изучению психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руково­дства и их переживания подчиненными:

• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);

• работники не принимали участия в планировании этих пере­мен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

• проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что эти перемены дают);

• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведе­ния (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют ин­формации);

• возникает опасность нарушения сложившихся межличност­ных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить);

• при подготовке перемен были произведены некоторые пере­мещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу и др.);

• инициатор нововведений не пользуется уважением и довери­ем (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведе­ниями по многим причинам и у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивно­сти и устойчивости, что провоцируется плохой информированно­стью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усиле­нии контроля, увеличении ответственности. Психологические барь­еры часто проявляются как опасения не справиться с работой, бо­язнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров пер­сонала к нововведениям зависит от общего морально-психологи­ческого климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

В американской практике изучения и преодоления психологи­ческих барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в сле­дующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе админист­ративных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981).

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989):

• расхождение во мнениях по поводу последовательности вы­полнения работ (особенно тогда, когда проект требует при­влечения большого количества специалистов разного профи­ля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в по­стоянном рабочем контакте, кто должен составлять опера­тивные производственные планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект слож­ный, возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается «попридержать» специалистов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдель­ных видов работ (не все специалисты могут быть довольны опла­той своего труда, особенно если проект важный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (ко­го-то из функциональных руководителей и их специалистов не всегда устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к ново­введениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленче­скую позицию.

15.2. Инновационные управленческие коммуникации

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить инте­рес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуни­кативном пространстве» руководителей подразделений и подсказы­вающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так назы­ваемый «телефон доверия»,.который функционировал на предпри­ятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специ­ально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефо­ну самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в