КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПРИРОДА И СПЕЦИФИКА

Коммуникация в организациях, или внутриорганизационная коммуникация, -- сравнительно молодая наука, предмет которой в узком смысле -- взаимовлияние структуры организации и ее коммуникационных потоков, в широком смысле -- коммуникационные потребности организации.

Большую часть своей повседневной жизни человек проводит в организациях: в школах, университетах, на фирмах, заводах, в больницах, на военной службе, в религиозных и общественных организациях. Мы живем в обществе, состоящем из организаций. Коммуникация является жизненно важной системой любой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный инструмент для обеспечения восприятия членами организации своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. С позиций теории открытых систем организация представляется развитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи, корректировки целей и деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

Что представляют собой коммуникационные потребности организации? На практике их часто отождествляют с информационными потребностями, то есть потребностями в разного рода информации. На самом деле к коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (в новых сведениях, уменьшающих неопределенность наших знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникационные потребности, то есть потребности в общении, контактах, сплочении вокруг организации ее общественности, а также потребность в эффективной обратной связи.

Основная проблема курса -- взаимовлияние структуры организации и ее коммуникационных потоков, то есть каким образом структура организации влияет на коммуникации, в ней складывающиеся, и каким образом коммуникации влияют на структуру организации. Следовательно, главное внимание уделяется вопросам взаимного влияния организационной структуры и поведения членов организаций в процессе коммуникации.

В курсе рассматривается, в частности, как структура может ограничить потоки коммуникации, порождая проблемы искажения и потери информации, и как способы разрешения этих трудностей могут, в свою очередь, вести кинформационной перегрузке. Существование в организации неформального коммуникационногоповедения, типичным примером которого служат слухи, и неформальных коммуникационных ролей, таких, как «связные», «мостики» и «сторожа» в сетях коммуникации, наводит на мысль, что формальная структура в организации далеко не полностью определяеткоммуникационное поведение. Более того, подходы, подобные проектированию внутреннего «ландшафта» административных зданий, подразумевают, что и коммуникационное поведение может иногда определять организационную структуру. Вместо того чтобы рассматривать организацию как абсолютно стабильную систему, в курсе продемонстрировано, насколько существенна коммуникация организации с внешней средой, что особенно важно для процесса нововведений в организациях.

Смежными с «коммуникацией в организации» являются такие научные направления, как теория организаций, социология организаций и психология организаций. Теория организаций призвана ответить на вопросы: зачем организации нужны, как они создаются, как функционируют и изменяются, почему члены организации действуют именно так, а не иначе. Овладение этими знаниями позволяет профессионально подходить к формированию и руководству организациями. Основная проблема социологии организаций -- организация как социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль. Социологи изучают организацию комплексно (ее технические параметры, социотехнические, формальные, экономические, социально-психологические, групповые и др.). Психология организаций изучает организацию прежде всего с точки зрения социальной и групповой психологии: как общаются между собой члены организации, принадлежащие к различным социальным, возрастным, гендерным, национальным, культурным микрогруппам, как складываются в организации отношения лидерства, престижа. Сегодня в общем потоке наук об организации появилась новая -- организационное поведение -- это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты работы организации. Центральное место при изучении данной дисциплины занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их отношение к труду и мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.

Существует множество определений организации. Одно из наиболее простых, выражающих суть понятия, рассматривает организациюкак устойчивую систему совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей.

Отношения между членами организации относительно стабильны. Эта структурная устойчивость позволяет организации эффективно действовать для достижения определенных целей. Организационная структура придает коммуникации предсказуемость и стабильность и тем самым способствует выполнению административных задач.

Организации обладают ресурсами -- это персонал, финансы, технологии, сырье, энергоносители, организационная структура и т. д.

Основной функцией всякой организации является решение проблем, связанных с использованием ресурсов и взаимодействием с внешней средой.

С понятием «организация» тесно связаны следующие понятия: «структура организации», «внутренняя среда организации», «внешняя среда организации».

Структура организации -- это взаиморасположение компонентов организационной системы. Структура объединяет их в единое функционирующее целое. Изменение взаиморасположения компонентов системы возможно до определенного предела, после чего система прекращает существование.

К факторам, определяющим внутреннюю среду организации, исследователи относят такие переменные, как структура организации, ее цели, задачи, технологии, люди.

Все эти переменные взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменения одной переменной влияют на характеристики других. Например, изменение технологии обязательно скажется на сотрудниках: возникнет потребность их переучивать или набирать более подготовленные кадры. Новые цели потребуют новых технологий.

Таким образом, внутреннюю среду организации можно рассматривать как совокупность взаимодействующих структурообразующих компонентов.

Любая организация, даже закрытого типа, связана с окружающим миром. Она не может существовать, не получая «извне» ресурсы -- информацию, энергию, сырье и др., которые после переработки возвращает в виде продуктов своей деятельности обратно.

Организации окружены внешней средой, как Земля окружена атмосферой. Но попробуйте ответить на вопрос, где кончается организация и начинается ее внешняя среда? У проходной с вахтером?

Некоторые исследователи сужают границы организации, включая в нее только индивидов, являющихся частью формальной структуры. Например, в больнице -- врачей, сестер, но не больных. Но больные являются непосредственными участниками «производственного» процесса, и их поведение подчиняется регламенту организации.

С другой стороны, клиентов сферы услуг обычно включают в организационную систему, хотя формально они не попадают под юрисдикцию организации.

Определяя границы организации, исследователи обычно делят ее внешнюю среду на «среду прямого воздействия» и «среду косвенного воздействия».

К «среде прямого воздействия» причисляют поставщиков сырья, конкурентов, потребителей, профсоюзы, законы и государственные органы.

К «среде косвенного воздействия» относят международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

Таким образом, внешнюю среду организации можно определитькак совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к системе, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений.

Схема внешней среды организации:

1) политическая внешняя среда: конституционные основы государства, формы собственности, особенности законодательства, политическая стабильность;

2) экономическая: уровень жизни, капитал, поставщики, потребители, конъюнктура рынка, цены;

3) технологическая: развитие науки, развитие технологий;

4) ресурсная: рабочая сила, природные ресурсы, инфраструктура, территориальное положение;

5) социальная: социальные нормы, социальные воззрения, этические нормы.

Сегодня в организационной науке выработано достаточно подходов к выделению критериев, на основе которых осуществляется классификация организаций. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, организации делятся на те, в которых преобладает иерархический (механистический) тип структуры управления, и те, для которых характерен органический тип управления.

Механистические организации функционируют как хорошо отлаженный агрегат, где все его узлы взаимодействуют с установленной точностью и предсказуемостью. Здесь каждый специалист решает свою производственную задачу по детально разработанному плану, строго придерживаясь установленных регламентаций. В таких организациях преобладают вертикальные коммуникации, по которым спускаются вниз команды и распоряжения. Сотрудники в таких организациях часто испытывают дефицит информации. Механистические организации малочувствительны к «сигналам» из внешней среды и трудновосприимчивы к нововведениям. Так, в русле тейлоризма предприятие уподобляется механизму,эффективность которого задается в терминах производительности, а работник рассматривается как винтик или шестеренка этого механизма. Руководство предприятия должно организовать рациональное и эффективное управление в интересах максимальной производительности путем разделения производственного процесса на простейшие, элементарные части (работы) и «предварительного программирования» задачи каждого сотрудника. Главными организационными принципами классического тейлоровского (механистического) предприятия являются жесткая иерархия, когда верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений, а также вертикальная и горизонтальная специализации.

Организации органического типа работают, как правило, более творчески. Они характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Сотрудники здесь более информированы, чем в организациях механистического типа, и выполняют свои производственные задания, соотнося их с общей целью. В таких организациях преобладают горизонтальные коммуникации и развиты неформальные сети коммуникации. Это позволяет быстрее перестраиваться, реагируя на изменение внешней среды.

Одним из наиболее ярких примеров организаций механистического типа выступает бюрократическая организация. Термин «бюрократия»введен в оборот французским экономистом Винсентом де Гурне в 40-е годы ХУIII века и к середине XIX века получил довольно широкое распространение в социально-политической литературе ряда европейских стран.

Подробный анализ классической бюрократической организации был сделан немецким социологом Максом Вебером. Среди форм управления, предшествовавших современной рациональной бюрократии, Вебер выделяет различные разновидности патримониального (наследственного, родового) господства. Патримониальное господство отличается от первичного патриархализма (основанного на вере в святость и незыблемость существующего порядка вещей) прежде всего тем, что в распоряжении правителя оказываются подчиненные лично ему военная сила и аппарат чиновников, позволяющие правителю в некоторых случаях не считаться с предписаниями традиции.

Бюрократизм же основан на совокупности формальных правил, по которым осуществляется деятельность организации.

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, как полагал Вебер, организация должна принять определенную стратегию своего развития. Суть дела сводится к следующему:

1. Все задания, необходимые для достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполнялось в соответствии с «постоянной системой общих правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных действий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации отвечал перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии. Таким образом создаетсяцепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими подчиненными и клиентами. Цель такой практики -- гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное достижение целей офиса, отсутствие фаворитства из-за личной дружбы или знакомства.

5. Найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности.

По мнению Вебера, иерархия необходима для эффективной координации задач и адекватного управления подчиненными; безличность отношений вызывается необходимостью устранения иррациональности в организации. Конфликты в организации рассматриваются как аномальное, отрицательное явление. Они, как лакмусовая бумажка, свидетельствуют о сбое ее функционирования.

Во-вторых, организации классифицируются по такому критерию, как основной признак эффективной деятельности, на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации (фирмы, заводы и др.) работают для получения прибыли; в деятельности некоммерческих организаций (школы, университеты, больницы, церкви и др.) фактор прибыльности отсутствует. Некоммерческие организации преследуют иные цели, однако могут заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую, однако, исключительно на покрытие текущих расходов и развитие.

Среди некоммерческих организаций обычно выделяют общественные, или неправительственные, организации (НПО). Они составляют так называемый «третий сектор» и являются центральным институтом современного гражданского общества. НПО -- добровольные самоуправляемые ассоциации граждан, интересы которых не связаны ни с борьбой за вхождение в состав государственного аппарата («первый сектор»), ни с получением прибыли («второй сектор»), а направлены на самообслуживание либо на удовлетворение потребностей широких слоев населения, совместное решение общественных проблем. Это делает НПО основными контрагентами государства по артикуляции, представительству и защите гражданских интересов и, как следствие, -- существенным элементом контрольно-корректировочного механизма, опосредующего в современных демократических государствах отношения граждан с властью.

В-третьих, по своему размеруорганизация может быть крупной, средней и малой. В Российской Федерации принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных -- от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше. В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним -- от 100 до 499, к крупным -- от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек. В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании -- до 20. По методологии, которую использует Европейский союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними -- от 50 до 250, крупными -- свыше 250 человек. Помимо численности, в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие показатели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов.

В-четвертых, по ряду своих параметров, таких, как структура, методы управления, использование современных информационных технологий и т. п., организации подразделяются на традиционные и современные. Наиболее яркий пример последних -- виртуальная организация.

В и р т у а л ь н а я о р г а н и з а ц и я --разновидность современнойорганизации, в которойсообщество функциональных партнеров управляет проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

· непостоянный характер функционирования;

· географическая рассредоточенность и осуществление управленческих связей на основе локальных и интегрированных информационных систем и телекоммуникаций;

· образование временных союзов организаций в смежных областях деятельности;

· взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений и договоров;

· ускоренное производство и обслуживание.

Организация -- частный случай системы, и значит, надо выявить ее отличия в ряду других систем. В качестве отличительного признака организации обычно называют иерархичность,которую можно представить в виде пирамидальности построения с единым центром. Иерархия выражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений.

Кроме того, организации -- системы целевые. Цельесть тот желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Цели организациям задаются извне или вырабатываются внутри них. В любом случае организации строятся в расчете на достижение определенных целей. И чем больше их структура соответствует поставленной перед ними цели, тем лучше эта цель достигается.

Существуют три основных вида общеорганизационных целей (градация целей по содержанию):

1) ц е л и - з а д а н и я: планы, поручения, задаваемые организации по принципу подчинения более широкой организационной системой или требованиями рынка и отражающие внешнее назначение организации как общественного инструмента;

2) ц е л и - о р и е н т а ц и и: общие интересы участников, которые реализуются через организацию;

3) ц е л и с и с т е м ы: равновесие, стабильность, целостность, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования структуры организации как относительно самостоятельного, целенаправленного фактора организации.

В организации эти цели не связаны между собой иерархией, они равноправны.

Названные цели -- базовые, их достижение связано с появлением множества вторичных, производных целей -- повышением качества продукции, улучшением условий труда, формированием корпоративной культуры и др.

Особенность целей-заданий заключается в том, что они обычно не возникают из собственных мотивов индивида (работнику непосредственно не нужен выпускаемый его заводом трактор). Главным способом мотивации работников на выполнение целей-заданий служит опосредование через них целей-ориентаций, что обеспечивает принятие первых индивидами. Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.

В своей деятельности организации руководствуются набором це-лей, различающихся не только по содержанию, но и с точки зрения временной перспективы. В соответствии с этим критерием можно выделить три основных вида организационных целей: базисные принципы, стратегические задачи и краткосрочные планы.

Б а з и с н ы е ц е н н о с т иопределяют основные цели функ-ционирования организации. В последние десятилетия многие крупные западные организации, и прежде всего индустриальные корпорации, начали разрабатывать собственные кредо -- краткое заявление, излагающее основные цели существования компании. Американская корпорация Hewlett-Packard, например, сводит свое кредо к четырем положениям: «Компания должна постоянно увеличивать объем про-даж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оце-нивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и ува-жать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества». Кредо является формальным вы-ражением базисных ценностей организации, однако его отсутствие не означает, что у организации не существует таких целей.

Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.

С т р а т е г и ч е с к и е з а д а ч ивырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу -- это планы реализации ба-зисных целей в конкретных условиях функционирования организа-ции. Стратегические задачи включают в себя временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фун-даментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периоди-ческого обновления. Базисные ценности Hewlett-Packard остаются практически неизменными со дня основания компании, в то же время ее стратегические задачи неоднократно изменялись: в 1940--50-е годы ХХ столетия компания стремилась к лидерству на рынке высокоточ-ных электронных приборов и инструментов, используемых для науч-ных и инженерных исследований; в 1960--70-е годы Hewlett-Packard начала активно осваивать производство компьютерной техники; во второй половине 1980-х годов она переключилась на создание слож-ных микропроцессорных систем.

В то же время противоречие стратегических задач базисным целям организации может привести к глубокому организационному кризису, как это случилось с американской телефонной компанией AT and T, поставившей в 1990 году стратегическую задачу стать к 1996 году од-ним из лидеров на рынке персональных компьютеров за счет приоб-ретения компании NCR. В результате реализации этой задачи AT and T потеряла около 5 млрд долларов, более 100 высших руководителей, 10 тысяч сотрудников, пережила глубокий организационный кризис и была вынуждена отказаться от идеи работать на рынке персональных компьютеров. В основе этой драмы -- несоответствие принципов, на которых построена AT and T (либерализм, внимание к пользователю, долгосрочные отношения с заказчиками), особенностям рынка пер-сональных компьютеров, требующим от организаций динамизма, жесткости, дисциплины, экономности, обладания специальными кана-лами сбыта.

К р а т к о с р о ч н ы е п л а н ыпредставляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. К краткосрочным планам относятся и годовые бизнес-планы многомиллиардной компании, и дневные планы выручки продавцов пиццы или водителей такси. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют по-ведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации.

Эти три вида целей связаны между собой иерархией.

Принцип иерархического строения организации с необходимостью обусловливает особый тип социальных отношений -- отношений неравенства, зависимости, подчинения. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и средства контроля за должностным поведением второго. К тому же первые составляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная форма формирования их структуры. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

Иерархия в организационном строении проявляется как система трех видов отношений -- инструментального, человеческого и административно-правового.

Во-первых, как инструментальное отношение иерархияпроявляет себя в форме централизации. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение принципа иерархии. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия какого-то количества людей и естественной необходимости выделения посредника. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для повышения эффективности. Иерархия представляет собой форму разделения труда, не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Так проявляется инструментальная роль иерархии в организационных отношениях.

Во-вторых, иерархия выступает как человеческое отношение, а именно как субординация, то есть как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение, поведение другого без того, чтобы этот другой мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости. Но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Сложность этой стороны иерархических отношений состоит в том, что связь по субординации не может регламентироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов воздействия на работника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопросов остается на «личное усмотрение» вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимым и законным считается как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость, или так называемый личный режим, в организации, то есть законное проявление субъективных качеств одного работника по отношению к другому. Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы -- управляющих и управляемых.

В-третьих, иерархия функционирует как административно-право-вое отношение -- как власть, то есть подчинение участников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархических отношений состоит в контроле над волей работника безличных требований организации, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения свободы поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Власть предполагает принуждение, поскольку подобные требования могут идти помимо или в противовес некоторым собственным намерениям и интересам работника, отчего возникает необходимость в санкциях за отклонение от требуемого поведения.

Таким образом, власть существует и как административно-правовое явление, причем в отличие от предыдущего (межличностного) аспекта иерархии это не та «незаполненная» часть, а именно действующее, обозначенное содержание отношений субординации. Позитивное назначение власти состоит в преодолении известной колебательности поведения человека в организации, придании ему деловой определенности.

В процессе изучения данной темы проводится семинарское занятие № 1, посвященное анализу разных типов организации и специфики их систем коммуникации.

Основные положения темы:

1. Поведение людей в организации может быть правильно понято только с учетом его коммуникационной составляющей.

2. Организационная структура придает коммуникации между сотрудниками предсказуемость и стабильность и тем самым облегчает выполнение административных задач.

3. Коммуникация является средством включения организаций в их внешнюю среду.

4. Коммуникация -- это неотъемлемый элемент в функционировании организаций.

5. Учет влияния обратной связи повышает эффективность системы коммуникаций.

ЛИТЕРАТУРА

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. СПб., 1997. Гл. 3 «Органи-зация». С. 35—45.

Ефимова Н. В. Коммуникация в организациях. (Программа ТЕМПУС). Мн., 1998. С. 18—25.

Мильнер Б. З. Теория организаций. М., 1998. 336 с.

Пригожин А. И. Современная социология организаций: Учеб.М.,1995. 296 с.

Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. 176 с.

Смирнова В. Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. М., 1999. 240 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учеб.-практ. пособие. М., 1998. С.10—16.