Расстановка и адаптация работников.

Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.

Адаптация – это взаимное приспособление организации и сотрудника. Трудовая адаптация работников в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых сотрудников сведет на «нет» результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и, не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

А.Я.Кибанов выделил следующие задачи которые необходимы для эффективной адаптации персонала.

1) Уменьшение стартовых издержек как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. Следовательно, существуют определенные потери в эффективности. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому члену коллектива (команды) скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2) Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новыми сотрудниками. Тревожность и неуверенность в данном случае означают страх не справится с заданием и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

3) Сокращение текучести кадров. Если персонал чувствует себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то некоторые вместо эффективного процесса адаптации могут отреагировать увольнением.

4) Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5) Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Выделяются основные структурные элементы процесса адаптации:

1) оценка уровня подготовленности новичка – необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период адаптации будет минимальным;

2) ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации, как правило, включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы;

3) действенная адаптация – состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливает его включением в межличностные отношения с коллегами;

4) функционирование – этап, завершающий процесс адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе

В настоящее время существует несколько видов адаптации.

По мнению А.Я. Кибанова, профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой- либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Проблема адаптации молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Для этого разработаны различные формы и программы адаптации.

Многие авторы, например Н.П.Беляцкий, Н.К.Маусов, В.М.Ламскова и другие, выделяют следующие формы адаптации персонала:

1) адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

2) программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития организации до получения необходимого мастерства управления;

3) испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

4) наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых специалистов и рабочих со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

5) развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

При этом необходимо отметить, что сроки адаптации, введения в должность, испытательный срок могут варьироваться в зависимости от организации.

4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе.

Профессиональное продвижение сотрудника – это процесс его перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

Управление карьерой состоит из планирования карьеры и преемственности руководства.

Планирование карьеры - это такое продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия.

Планирование преемственности руководства осуществляется для того, чтобы гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей.

Управление карьерой имеет свои общие цели:

1) Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются.

2) Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

3) Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих возможностей.

Планирование карьеры является ключевым процессом в управлении карьерой. Для этого используют всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала и планы преемственности руководства. На основе этой информации создаются индивидуальные программы развития карьеры и проводятся общие мероприятия по повышению квалификации руководителей, консультирование по вопросам развития карьеры, кураторство и подготовка руководителей.

Можно определить развитие карьеры в терминах компетенций, необходимых работнику, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или с большим вкладом. Эти уровни можно описать как диапазоны компетентности.

Под компетенцией понимаются свойства и поведенческие характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы на каждом отдельном уровне в семействе работ. Количество уровней изменяется в соответствии с рядом компетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазону определяются опыт и подготовка, необходимые для достижения данного уровня компетентности.

На основе этого создается карта карьеры, включающая «целевые точки». Работников следует проинформировать о том, каких уровней компетентности они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны менеджмента высшего уровня, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или кураторов. Если необходимо персоналу, можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно прояснить, что они должны сделать, если хотят продвигаться в организации.

Преимущество этого подхода состоит в том, что персоналу демонстрируют целевые точки, и они понимают, что им необходимо сделать для их достижения. Одной из главных причин разочарований и неудовлетворенности работой является отсутствие такой информации.

Процедуры планирования карьеры всегда основываются на том, что нужно организации. Однако приходится признать, что потребности организации не будут удовлетворены, если потребности работника остаются без внимания. Планирование карьеры должно быть связано с управлением разнообразием.

Таким образом, планируя карьеру, следует признавать, что:

- персонал организации должн получить признание своих потребностей, желаний и способностей;

- персонал больше мотивирует та организация, которая отвечает их стремлениям и потребностям;

- персонал может расти, изменяться и находить новые направления для деятельности, если предоставить им надлежащие возможности, поощрение и менеджмент.

При планировании карьеры используется вся информация, содержащаяся в планах преемственности, оценках показателей труда и потенциала и самооценках. Это позволит разработать программы и процедуры, которые предназначены для реализации политики управления карьерой, достижения целей планирования преемственности и, в целом, повышения мотивации, приверженности и показателей работы. Применяются процедуры, которые связаны с:

- планированием личного развития;

- обучением и повышением квалификации менеджеров всех уровней;

- кураторством;

- консультациями по вопросам развития карьеры.

Кроме этого, планирование карьеры может послужить быстрому продвижению наиболее творческих сотрудников, сознательно ускоряя его и предоставляя им возможность проявить и развить свои креативные способности таланты. Однако эти процедуры должны уделять столько же, если не больше, внимания тем менеджерам, которые движутся умеренными темпами, чье продвижение устойчиво, хотя и не столь эффективно.