Транснациональные корпорации
Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп. Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.
Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.
Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.
Таблица 6
Организационные структуры: достоинства и недостатки
| Организационная структура | Достоинства | Недостатки | В каких случаях лучше применять |
| Традиционная (функциональная) | Простота; жесткая иерархия; строгая централизация; небольшое число промежуточных звеньев | Жесткая иерархия; строгая централизация; только вертикальные потоки информации; отсутствие диверсификации производства; большие затраты времени на принятие оперативных решений со стороны руководителя | Ситуации, когда требуется быстро принимать решения; Подходит для мелких и средних организаций |
| Дивизиональная (включая международные и глобальные структуры) | Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация по продукту или рынкам; отделение стратегического управления от оперативного; двусторонняя связь (прямая и обратная); возможность действовать в международном и глобальном масштабах | Возможность утраты высшим руководством контроля за обстановкой; возможность соперничества между менеджерами подразделений; противоречие целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, приводящее к росту административных расходов; тенденция к круговой поруке; возможны проблемы с мотивацией | В основном для крупных компаний; Организации небольшого размера могут использовать данную структуру при необходимости укрепления рыночной позиции и быстрой реакции на изменения |
| Матричная | Децентрализация и делегирование полномочий; диверсификация; широкие возможности для «интрапренерства» и инноваций | Двойное подчинение специалистов; стремление максимально ограничить риск; соперничество между подразделениями за ресурсы | Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
| Сетевая структура | Большая гибкость по сравнению с автономными организациями за счет контрактных отношений; более эффективный обмен данными, информацией и знаниями; сокращение издержек за счет устранения дублирования мощностей и работников; снижение внешних и внутренних трансакционных издержек; сочетание разнообразия с преимуществами специализации; отсутствие необходимости в полностью постоянном штате | Более высокий риск текучести кадров; проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности; более длительный процесс принятия решений; сложность; Внутренние сети могут войти в противоречие с корпоративной политикой | Разнообразие видов сетей позволяет использовать данную структуру в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
| Стратегические альянсы | Диверсификация рисков и возможность снизить неопределенность окружающей среды; синергические преимущества за счет объединения навыков и знаний партнеров | Проблема несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности, особенно если партнеры неравны по возможностям | Высокотехнологичные и высококонкурентные отрасли |
| Холдинговые компании, ФПГ, консорциумы и ТНК | Стратегическая гибкость; высокая степень децентрализации и диверсификация | Сложность обеспечения единых целей; возможность внутренней конкуренции; | Возможно использовать в различных ситуациях: от стабильных до быстро меняющихся |
Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.
В настоящее время идет активная оценка и переосмысление организационных структур. Некогда монолитная организация XIX в. дополняется, хотя пока и не замещается полностью, альянсами и партнерствами. Наиболее выдающиеся мировые компании больше не используют лишь одну модель организации. Как правило, они предпочитают некую гибридную структуру, объединяющую множество подходов для достижения стратегических целей. Главным правилом для организации деятельности компании в будущем становится отсутствие жестких правил.
Дата добавления: 2015-07-07; просмотров: 716;