С. Ковиназывает этот тип делегирования «stewardship delegation» («распорядительское делегирование»).

Нетрудно заметить, что во втором случае кардинально изменяется содержание организационных отношений. Фактически именно во втором случае менеджер делегирует задачи и полномочия таким образом, что начинает выступать действительно в качестве совокупного управляющегои может задействовать организационный (синергетический) эффект.Поэтому, вложив, например, час своих личных усилий, он посредством эффективного делегирования обеспечивает за этот период суммарный коллективный результат, выражающийся в десятках или даже сотнях часов труда1.

Но тогда очевидно, что, в тех случаях, когда руководитель не реализует эффективного делегирования, он не обеспечивает суммарного эффекта, а продолжает выдавать единичный эффект (свой личный), оставаясь простым исполнителем.

Представить это более наглядно позволяет рис. 9.3.

Неэффективное делегирование (менеджер – "исполнитель")	Эффективное делегирование (менеджер – "руководитель")

Рис. 9.3. Соотношение между вкладом менеджера и достигаемым результатом при неэффективном и эффективном делегировании

Кстати, отсюда очевидно, что высокие оклады менеджеров, обеспечивающих эффективное руководство организациями, вполне оправданы, так как их реальный трудовой вклад должен выводиться не из затрат их личных усилий, выраженных в количестве их собственного рабочего времени, а из общего суммарного результата деятельности руководимых ими организаций.

При эффективном делегировании качество деятельности менеджера меняется – резко возрастает плотность его трудового вклада, удельный вес его рабочего часа, представляющего собой множество часов простого труда.

Однако далеко не все руководители стремятся к совершенствованию искусства делегирования. В конечном счете организации (да и самому руководителю) делегирование приносит немалые выгоды. Но вместе с тем необходимость осуществления подлинно эффективного делегирования накладывает на менеджеров столь большие обязанности, что для некоторых из них это становится непреодолимым препятствием.

Для многих руководителей проблема делегирования предстаёт в виде баланса «выгод и потерь» и, если потери в этом балансе превалируют, то руководители иногда предпочитают не осуществлять делегирование вообще, либо осуществлять его в "урезанном" виде.

Представим этот баланс «выгод и потерь» в форме соответствующей таблицы (см. табл. 9.1).

Табл. 9.1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования

Как видно из таблицы «выгод и потерь», так называемые «потери» – это лишь иное выражение целого ряда новых обязанностей,которые возникают у руководителя, если он действительно стремится к делегированию. Нежелание выполнять их и овладевать качественно иными способами построения организационных отношений и приводит к тому, что эти обязанности приобретают в глазах руководителей облик «потерь», или «преград».

Если же руководители способны и проявляют настойчивость в эффективном делегировании, то «преграды» быстро преодолеваются, а итоговый выигрыш огромен.

Чтобы осуществить эффективное делегирование, необходимо применять не один способ, а совокупность способов,которые в этой совокупности составят целостную систему действий руководителя. Каковы же эти способы и в чем их суть?

ВО-ПЕРВЫХ,делегируя задачи подчиненным, необходимо четко установить цели и результаты,которых необходимо достичь при их выполнении, и убедиться в том, что подчиненные согласны принять на себя обязательствапо достижению этих результатов.

Пожалуй, это самый трудный этап в делегировании. Еще представитель классической административной школы, бывший президент фирмы “Нью-Джерси Белл” Честер Барнардвыдвинул концепцию “принятия полномочий”,которая отразила реальный факт: при передаче ему полномочий подчиненный может не принятьпросьб или требований руководителя. В этом случае есть видимость передачи полномочий, но реально она не осуществляется.

Чтобы успешно пройти этот этап, менеджер должен понимать, что внутреннее согласие принять на себя обязательства выполнить задачу имеет не только социально-психологическую основу, но и социально-экономическую (подробнее о методах управленческого общения, способствующих выполнению требований руководителя мы будем говорить в разделе III). Ему необходимо фактически выявить интересы подчиненного и его возможные ожидания и согласовать их с интересами выполнения задачи.

При этом довольно эффективным организационным и психологическим воздействием может быть обещаниеруководителя подчиненным на любой стадии выполнения задачи подключиться по их просьбе и оказать необходимую помощь.В таком случае выполнение задачи фактически подкрепляется двусторонним обязательствомменеджера и подчиненных, что может не скрепляться письменным соглашением, но устно должно быть проговорено и зафиксировано достаточно четко.

Сущность этого этапа состоит в том, что осуществляется осознание интересов обеих сторон и их согласование для совместной работы.

ВО-ВТОРЫХ,следует обозначить общие направления, параметры и ограничения,в рамках которых будут выполняться задачи. Если подчиненные достаточно квалифицированы, то нецелесообразно в мелочах обсуждать приемы и методы. Но различные «подводные камни», препятствия и ограничения необходимо обговорить заранее, если менеджер о них осведомлен – вряд ли будет разумным, если исполнители будет затрачивать время на «изобретение колеса». Договариваясь о такой помощи подчиненным в дальнейшем, руководитель тем самым берет на себя выполнение роли консультанта.

Главное здесь –максимально провести подход, продолжающий логику первого этапа: ответственность за результаты принята, поэтому в рамках общих направлений можно делать все, что необходимо для их достижения. При возникновении затруднений возможно обращение к консультанту.

В-ТРЕТЬИХ,необходимо четко определить конкретные организационные ресурсы,которыми исполнители могут свободно распоряжаться(человеческие, финансовые, материальные, информационные, технологические и т.д.). На этом этапе особенно ярко проявляется, соблюден ли «принцип соответствия»при передаче задач и полномочий.

Если «принцип соответствия» нарушен (а нарушается он, как правило, только в сторону «недодачи» полномочий»), то вышестоящий руководитель заведомо обрекает либо задачу на невыполнение, либо подчиненных – на постоянные к нему обращения за недостающими ресурсами (что разрушает саму суть эффективного делегирования, так как лишает их самостоятельности). В случаях же, когда подчиненные готовы активно добиваться поставленных целей это толкает их на превышение полномочий.

В-ЧЕТВЕРТЫХ,следует установить стандарты и критерии,по которым будет оцениваться степень успеха в выполнении задачи, иначе говоря, определить, в каких случаях ее выполнение будет признано «удовлетворительным», «хорошим», «отличным» или «блестящим». Подчиненные должны активно участвовать как в обсуждении стандартов для последующей оценки результатов, так и в установлении сроков и форм отчетности.

Если на этом этапе достигнут высокий уровень доверияруководителя и исполнителей, обоюдная приверженность поставленным целям, то у подчиненных может возникнуть высокий уровень внутренней мотивации. В таком случае они «спросят с себя» за результаты жестче, чем какой бы то ни было внешний контролер, оценивающий их деятельность.

В-ПЯТЫХ,должны быть четко оговорены и те последствия в виде поощрения или ответственности,которые наступят в зависимости от степени выполнения задачи и достижения необходимых результатов. Желательно при этом сразу указать на конкретные формы материального и морального поощрения, которые бы стимулировали исполнителей, и вместе с тем ясно и недвусмысленно указать на те формы ответственности, которые предусмотрены за невыполнение задачи.

Таким образом,эффективное делегирование предстает как цельная система способов, которые взаимосвязаны друг с другом и взаимоподдерживают друг друга. Их содержание и взаимосвязь отражают содержание и взаимосвязь общего управленческого цикла и, как нетрудно увидеть, базируются на стимулировании как создании условий для согласования и реализации интересов.

Подобные системы делегирования в тех или иных модификациях описаны во многих учебниках по управлению и представляют собой фактически варианты управления по целям (management by objectives), которые, по мнению западных авторов, должны принимать форму письменных и устных соглашений менеджеров с подчиненными по всей длине «цепи команд». Если такое соглашение имеется, то большинство проблем как бы уже решено.

В связи с этим еще раз подчеркнем, что если согласование осуществлено чисто на психологическом, поверхностном уровне, а реальные интересы сторон расходятся, то это рано или поздно вскроется и будет осознано работниками. И вся система отношений как система доверия рухнет,как только подчиненные осознают, что их используютдля реализации чуждых им интересов.

Если теперь снова взглянуть на таблицу 9.1., то нетрудно убедиться, что описанная система позволяет преодолеть многие преграды, принимающие облик «потерь». Многие, но не все. Поэтому необходимо указать на некоторые дополнительные условия эффективного делегирования.

Первое из этих условийзаключается в необходимости постоянного поиска, подбора руководителем способных работников и соответствующей расстановки их по должностям.То есть необходимо заниматься кадровойработой.

Второе условие, тесно взаимосвязанное с первым, состоит в необходимости постоянного обучения подчиненных формам и методам управленческой деятельности, равно как и воспитания их в духе сознательной инициативы и самодисциплины. Далеко не многие руководители готовы систематически заниматься этим, но именно в этом – ключ к эффективному делегированию. Повышение уровня управленческой компетентности, инициативности и дисциплинированности в целостном их сочетании позволяет изменять конкретное соотношение в единстве автономии и централизмав той или иной организации.

Для руководителя это проявляется в расширении возможностей, не ослабляя централизма, а укрепляя подлинный централизм,«разгрузить» себя от текущих обязанностей, которые могут теперь выполнять и подчиненные, и все больше сосредоточиваться на стратегических вопросах.

Выполнение первого и второго условий позволит ему через определенное время избавиться от излишнего беспокойства за качество выполнения задач подчиненными и делегировать им задачи и полномочия вполне уверенно. Само же делегирование задач и полномочий выступает как база развития и качественного роста людей и организаций.

Но … только при выполнении третьего условия – что руководитель сам будет постоянно находиться в развитии,расти как профессионал и как личность с опережением, а подчиненные в таком случае будут расти за ним и вместе с ним. Иначе он утратит первенство в организации.

Передача им задач и полномочий подчиненным в таком случае будет выглядеть как «перевалка» на них его собственной работы, и все чаще будет формулироваться вопрос: «А зачем он вообще нужен, если всю работу делаем мы?» Может случиться и так, что подчиненные лучше самого руководителя освоят делегированную им работу, а он, не поднявшись на новую высоту, совершенно утратит доверие. Может быть и так, что старые формы и методы руководства войдут в острое противоречие с новым уровнем развитости подчиненных, до которого сам же руководитель их и поднял.

Во всех этих случаях вероятно, что место руководителя будет занято другим человеком.

Не следует также забывать, что, делегируя все больше и больше полномочий, руководитель передает подчиненным все больше и больше своей должностной власти, как бы распыляет ее, делает «множественной». Кстати, именно поэтому многие руководители, боясь утраты власти, нередко нарушают один из основополагающих принципов делегирования, «принцип соответствия»: они делегируют задачи и устанавливают ответственность за их выполнение, но не делегируют в необходимом объеме полномочий.

Но тем самым они демонстрируют, что им нечем компенсироватьутрату части должностной власти.

Почему же другие руководители не боятся утратить часть должностной власти и смело делегируют полномочия? Потому что им есть чем компенсировать эту утрату.

Как было показано ранее в этой теме, реальная власть руководителя представляет собой совокупность власти должности и власти личности.Отдавая часть должностной власти, руководитель компенсирует это за счет нового качества своей деятельности, всегда связанного с ростом личного авторитета.

Следовательно, проблема эффективного руководства может быть полностью раскрыта только после анализа проблемы лидерства, что и будет сделано в разделе III.

Итак,в контексте деятельности отдельного руководителя проблема делегирования предстает как проблема управленческого искусства. Именно руководитель определяет, какой тип делегирования ему выбрать, как построить организационные отношения с подчиненными.

От того, насколько правильно и эффективно руководитель это сделает, зависит достижение полезного эффекта в деятельности организации. Не следует бояться мнимых «потерь» при делегировании, нужно только хорошо освоить составляющие цельной системы способов эффективного делегирования и выполнить ряд дополнительных условий. Для настоящей творческой волевой личности это не преграды.

Таким образом,функция организации (организовывания) обеспечивает дисциплину и единство действий в выполнении миссии, целей, стратегий, планов посредством распределения задач и полномочий по всем уровням и ячейкам системы организационных отношений. Распределение объемов и содержание задач и полномочий в тех или иных пропорциях внутри этой системы определяет структурирование организационных отношений, а та или иная их пропорция обусловливает в каждый данный момент времени конкретное соотношение централизма и автономии в отношениях управления.

Эффективность функционирования этих отношений зависит не только от объективных возможностей и ограничений, но и от субъективного фактора – степени эффективности организации трудового процесса того или иного руководителя, а также степени его управленческого искусства в сложном деле делегирования задач и полномочий.

Все проблемы, которые мы рассматривали до сих пор в данной теме, относились в основном к динамикеорганизационных отношений. Теперь мы перейдем к рассмотрению их статики, которая выражается в организационных структурах.