Спасательный круг

В зависимости от ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переиз­бытком информации, либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми эле­ментами спасательного круга являются следующие принципы.

• Думайте о будущем, развивайтесь постепенно. Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно) устраивать раз или два раза в год в отделе марке­тинга час фантазии, чтобы узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте кон­сультантов, которые попытаются превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют поставщики аппаратуры, компьюте­ров, аксессуаров для офисов и еще невесть какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть товар. Необходимо вырабо­тать общее представление о том, как управление маркой, т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное измене­ние проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направ­ления с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном превратить мечту в реальность в рамках одного глобального про­екта. Грандиозные концепции, как правило, ожидает печальная слава.

• Сокращение затрат – обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о том, какие же еще не­существующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие системы, дан­ные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности? Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще суще­ственнее, время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руко­водству, но которые никому не нужны.

• Используйте время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом «информационным айсбергом». На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологи­ческий тест Роршаха на кляксы.

Это айсберг. 10 % видимой верхушки айс­берга – информация, которую менеджер, как правило, хотел бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и в слу­чае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на вопросы «а что если», объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близле­жащих вод могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от него, однако этот процесс должен быть постепенным. Циф­ры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенден­ции. Постоянно добавляющаяся и исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными данными. Фантазирование бу­дет продуктивным лишь в том случае, если все участники этого процесса пос­ле окончания парада грез разделят свои личные предложения на три катего­рии, а затем обменяются ими. Если в группу входит большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр, которые фигури­руют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне мож­но забыть.

· Забудьте про «интегрированные системы». Информацию необходимо ин­тегрировать в объединенные базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи имели возможность эффективной рабо­ты с нею. Интегрированные системы направлены на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого, они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному за­казу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее, Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее, чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подхо­дит, вы поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие информационную систему, основывались на практике передовых ком­паний. Проблема возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных программ, несовместимых с другим программным обеспе­чением. Производители программного обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как раньше это делали поставщики ком­пьютерного «железа». Не будем здесь вдаваться в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных. Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако мой совет остается не­изменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но используйте системы, которые легко заменить.

· Система должна ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у руководства появляются новые требования, структура организации может измениться. Информационные технологии ни­когда не будут соответствовать потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой стороны, индивидуальные профессии изме­няются медленно. Название должности менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня необходимо больше информа­ции высокого качества, однако круг его обязанностей практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии, следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.

· Информация – всеобщее достояние. Новая информация должна направ­ляться в доступные для всех и каждого базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может определить, насколько ин­формация действительно является конфиденциальной? Закрытость информа­ции приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.

· Информация и организация работы. Возможно, нашему поколению менедже­ров уже не суждено столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, со­кращений и перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекра­щается. Системы, ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность и форма информации влияют на то, как подразде­ления выполняют свои функции. Определение специфики информационных потребностей будет способствовать определению специфики профессий. На­пример, для того чтобы менеджер по торговой марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.

· Гарантии надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост возможностей программного анализа и компьютерного интел­лекта создают новый вид зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно важным для их бизнеса, являются информа­ционные системы. Благодаря увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск специализированных информационных систем, ко­торые могли бы стать неотъемлемой принадлежностью маркетологов. Сегод­ня, если система не работает должным образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться катастрофой. Мы не собираем­ся подвергать традиционной критике системы управления данными и инфор­мацией. Достаточно заметить, что информационные системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.

· Не думайте, что счастливые озарения приходят сами по себе. Когда но­вая информационная система наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы можем сделать, – это организовать информационные массивы таким образом, чтобы управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования это­го избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точ­нее, создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление. Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой информации – все это возможности для озарений, если они в принци­пе возможны.