Глава 41.Передача эстафеты

Размышляя над тем затруднительным положением, в котором оказался президент Индонезии Сухарто в 1998 году, когда он вынужден был уйти в отставку и передать власть вице‑президенту, которого считал неспособным сменить его, я радовался, что ушел с поста премьер – министра в ноябре 1990 года. В тот момент я держал политическую ситуацию под контролем, а экономика была здоровой. Я был все еще полон энергии. Не уйди я тогда в отставку, я мог бы попасть в западню финансового кризиса (в 1997 году) в тот момент, когда мои силы и способности были уже не те. Вместо этого, последние девять лет я помогал моему преемнику, Го Чок Тонгу и его команде, состоявшей из молодых министров, взять на себя всю полноту ответственности за работу правительства Сингапура. Го Чок Тонг оставил меня в составе своего правительства в качестве старшего министра. Освободившись от груза повседневных вопросов, я получил возможность сосредоточиться на решении более серьезных и долгосрочных проблем, а способствовать принятию более взвешенных решений.

Анализ опыта развития азиатских стран привел меня к выводу: чтобы иметь хорошее правительство, нужно привлечь в него хороших людей. Какой бы хорошей не была система управления, плохие лидеры принесут своему народу вред. С другой стороны, я видел несколько государств, которые управлялись хорошо, несмотря на несовершенную систему управления, потому что во главе их стояли хорошие, сильные лидеры. Я также видел, как Великобритания и Франция дали конституции более чем восьмидесяти бывшим колониям, но это не привело ни к чему хорошему. Не конституции были тому виной, – так случилось потому, что предпосылки для существования демократической системы правления в этих странах отсутствовали. Ни одна из этих стран не имела ни гражданского общества с образованным электоратом, ни традиций подчинения власти человека, избранного на занимаемую должность. На воспитание подобных традиций нужны поколения, а в молодых государствах, где сохраняется традиционная преданность племенным вождям, эти вожди должны быть честными людьми, не заботящимися о своих собственных интересах, иначе страна придет в упадок, независимо от конституционных норм и ограничений. Поскольку лидеры, унаследовавшие эти конституции, не были достаточно сильными, постольку эти страны погрязли в пучине бунтов, переворотов и революций.

Главным, решающим фактором, обеспечившим успешное развитие Сингапура, было наличие в правительстве способных министров, которым помогали государственные служащие, обладавшие высокими моральными качествами. Всякий раз, когда в состав правительства входил какой‑либо министр, не обладавший блестящими способностями, мне неизбежно приходилось подталкивать его, а впоследствии – рассматривать возникавшие проблемы и расчищать препятствия на его пути. В конце концов, конечный результат зачастую был не таким, каким он мог бы быть. Если же за дело отвечали правильно подобранные люди, то груз этих проблем сваливался с моих плеч. Мне достаточно было только поставить задачу, определить время, в течение которой ее необходимо было решить, – решение они находили сами.

Сингапуру повезло, что в такой маленькой развивающейся стране было достаточно талантливых людей. Их контингент пополнялся талантливыми мужчинами и женщинами, которые приезжали в Сингапур, чтобы получить здесь образование и оставались, чтобы работать или заниматься бизнесом. Неустанный поиск талантливых людей позволил восполнить их дефицит и обеспечить успешное развитие Сингапура. Нашей наиболее сложной задачей было найти людей, которые могли бы сменить меня и стареющих министров моего правительства.

Мои коллеги и я начали поиск молодых людей, способных сменить нас, в 60‑ых годах. Мы не могли найти их среди политических активистов, вступавших в ПНД, поэтому нам приходилось искать способных, динамичных, надежных и твердых людей, где только было можно. Во время всеобщих выборов 1968 года ПНД выдвинула в качестве кандидатов несколько докторов наук, способных людей, преподавателей университетов, специалистов, в том числе юристов, докторов и даже высших администраторов. Во время промежуточных выборов 1970 и 1972 годов ПНД выдвинула еще несколько таких кандидатов. Мы вскоре обнаружили, что, кроме ума, позволявшего осмысливать факты и цифры для написания докторской диссертации или для работы по специальности, эти люди должны были обладать и другими качествами. Чтобы стать лидером, мало быть просто способным человеком, надо еще обладать комбинацией мужества, решимости, преданности, характера, а также способностью вести за собой людей. Нам требовались активисты, которые умели бы и хорошо мыслить, и работать с людьми. И с каждыми новыми выборами поиск таких людей становился все более и более настоятельной проблемой, потому что я видел, что мои коллеги заметно снижали обороты.

Однажды в 1974 году, тогдашний министр финансов Хон Суй Сен сказал мне: «Я надеюсь, что Вы позволите мне уйти в отставку после следующих всеобщих выборов». Он мотивировал это тем, что начинал сказываться возраст. Я был поражен. Как я мог позволить ему уйти? Кто стал бы выполнять его работу? Разговор, состоявшийся между нами за обедом, один на один, оказал на меня более сильное влияние, чем любой другой разговор, который я когда‑либо вел в своей жизни. Он сказал, что доверие инвесторов базировалось на доверии к министрам, входившим в правительство, особенно ко мне. Тем не менее, инвесторы видели, что его карьера подходила к концу, они постепенно начинали смотреть на то, кто мог стать его возможным преемником. Они не видели никого среди молодых министров, кто потенциально мог бы стать министром финансов. Хон Суй Сен считал, что я мог работать еще на протяжении многих лет, но сам он – нет. Он встречался со многими управляющими американских корпораций, которые обычно уходят в отставку в возрасте 65 лет. За несколько лет до отставки управляющий должен представить правлению компании одного или несколько кандидатов, из которых правление должно выбрать его преемника. Тогда я решил, что мне не следовало дожидаться, когда проблема станет неотложной, – необходимо было передать Сингапур в руки компетентного человека до своей отставки.

Чтобы добиться этого, мне следовало найти или привлечь в правительство группу творческих и энергичных людей, способных руководить Сингапуром. Если бы я пустил это дело на самотек, полагаясь на поиск преемников среди активистов, которые сами вступали в наши ряды, то никогда не добился бы успеха. Мы решили привлечь в правительство лучших из лучших, но проблема заключалась в том, чтобы убедить их заняться политикой, добиться своего избрания в парламент, научиться привлекать людей на свою сторону и вести их за собой. Процесс был медленным и трудным, а процент отсева – высоким. Преуспевающие и способные руководители не являются прирожденными политическими лидерами, способными спорить, льстить, разбивать аргументы своих противников на массовых митингах, на телевидении и в парламенте.

Чтобы понять, насколько широко нам следовало забрасывать сеть в поисках талантливых людей, мне надо было просто не забывать о том, что лучшие министры, входившие в состав первых правительств Сингапура, не были уроженцами города. Три четверти из них пришло извне. Сеть, которая принесла, в качестве «улова», лидеров моего поколения, была заброшена в обширном море, раскинувшемся от Южного Китая до Малайзии, Южной Индии и Цейлона. Теперь нам приходилось рыбачить в маленьком пруду, и крупной рыбы попадалось поменьше.

На протяжении многих лет мои коллеги и я считали, что в ходе нормального политического процесса, в котором участвовали активисты из университетов, профсоюзов, партийных организаций, на первый план выдвинутся люди, которые продолжат нашу работу. К 1968 году мы поняли, что этого не произойдет. Наша первая команда сложилась в результате бурных, тяжелых событий периода Второй мировой войны, японской оккупации и коммунистических восстаний. Слабые трусливые и нерешительные люди отсеялись в процессе естественного отбора. Самим фактом выживания оставшиеся люди доказали свою способность находиться во главе оппозиции и руководить. Их убеждения заставляли их бороться сначала с англичанами, а позже – с коммунистами и малайскими ультранационалистами. Во время регулярно повторявшихся кризисов между нами самими и народом возникли глубокие и прочные связи. Эти связи сохранились, и теперь нашей последней задачей являлось найти себе достойных преемников. Мао пытался решить эту проблему путем организации «Великой культурной революции», – в новых условиях она должна была заменить собой «Великий поход». Мы не могли искусственно воспроизвести в Сингапуре условия японского вторжения, оккупации и последовавшую за этим борьбу за независимость, а подошли к этой проблеме иначе, стремясь подыскать людей с нужным характером, способностями и мотивацией, надеясь, что, столкнувшись с неизбежными кризисными ситуациями, они выйдут из них испытанными лидерами.

Всеобщие выборы 1968 года стали важной вехой на этом пути: из 58 кандидатов 18 были новичками. Мы выиграли все места в парламенте и значительно повысили образовательный уровень наших депутатов парламента и министров. Более 40 % из них закончили университеты, а 55 % закончили общеобразовательную или среднюю школу. Те, кому не удалось окончить школу, были профсоюзными активистами, которые вынуждены были оставить школу из‑за того, что их семьи были слишком бедными. При назначении министров правительства наши сторонники, работавшие с нами в самое трудное время, вынуждены были уступить дорогу свежим силам. В апреле, вскоре после выборов, на встрече с членами парламента, я сравнил партию с армией, которая нуждается в постоянном пополнении. Большинство призывников приходят в армию солдатами, некоторые – офицерами. Многие новобранцы дослужатся только до сержанта, и далеко не все офицеры станут генералами. Те, кто хорошо показал себя в деле, получат повышение, независимо от наличия у них университетских дипломов. Мне было необходимо подготовить почву для серьезных изменений в составе правительства. Интересы преданных сторонников были защищены «Законом о парламентских пенсиях» (Parliamentary Pensions Act), по которому все, кто в течение девяти лет являлся членом парламента, секретарем парламента или министром имели право на пенсию.

Из всех моих министров лучше всех умел подбирать людей Хон Суй Сен. Это он подобрал Го Чок Тонга на должность управляющего нашим национальным пароходством «Нептун ориент лайнз» в тот период, когда оно было убыточным. В течение нескольких лет Го Чок Тонг сделал его прибыльным. Это он подобрал доктора Тони Тана, который позже стал заместителем премьер – министра. Тони был преподавателем физики в университете Сингапура, а затем стал управляющим крупнейшего банка Сингапура «Овэрсиз чайниз бэнкинг корпорэйшен». Суй Сен заметил и С. Данабалана, с которым он вместе работал в УЭР и в банке «Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур». Позднее С. Данабалан занимал должность министра в нескольких важных министерствах.

Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30–40 лет среди специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности человека оценить достаточно просто, – достаточно проанализировать результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов, и потерпев куда большее число неудач, я пришел к выводу, что более важной, хотя и более трудной задачей, является оценка характера человека.

В 1970 году, когда на американском космическом корабле «Апполон‑13» (Apollo 13), находившемся на расстоянии 300,000 миль от Земли, начались неполадки, я, как зачарованный, наблюдал за разворачивавшейся драмой. Одно неверное движение, сделанное любым из трех членов экипажа, находившихся на борту космического корабля, – и они никогда не смогли бы вернуться на Землю. На протяжении всего этого времени они оставались собранными и спокойными, полностью доверив свою судьбу и полагаясь на суждения людей, находившихся на Земле, тщательно выполняя все их инструкции. Для меня это было свидетельством того, что психологические и иные тесты, симулировавшие состояние космической невесомости и изоляции, проведенные специалистами американского космического агентства НАСА (NASA) на Земле, позволили успешно отсеять людей, склонных к панике. Я решил, мы нуждались в помощи психиатров и психологов в проведении тестирования наших кандидатов.

Они подвергали перспективных кандидатов от ПНД на должности министров психологическим тестам, призванным определить их характер, сообразительность, личные качества и ценность. Результаты этих тестов не носили окончательного характера, но они помогали отсеять явно непригодных людей, и были шагом вперед по сравнению с интуитивными суждениями, которые делались в ходе двухчасового интервью с кандидатами. Время от времени я не соглашался с психологами, особенно когда я видел, что тестируемый был умнее интервьюировавшего его психолога и мог «подделать» результаты тестов, не выказывая этого внешне.

Профессор психологии Лондонского университета Х. Д. Ейсенк (H.J. Eysenck), посетивший Сингапур в 1987 году, укрепил мою убежденность в полезности тестов по проверке коэффициента интеллектуального развития (IQ), личных качеств и черт характера. Он привел в качестве примера американскую нефтяную МНК, в которой работало 40 психологов, участвовавших в приеме на работу и продвижении по службе 40,000 работников компании. Мы не располагали достаточным количеством подготовленных психологов для тестирования кандидатов на важные должности. После дискуссии с ним я потребовал от Национального Университета Сингапура готовить больше психологов, занимающихся изучением поведения людей, чтобы помочь в подборе на различные должности людей, обладавших необходимыми качествами.

Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из лучших систем была разработана и внедрена в англо‑голландской нефтяной компании «Шелл» (Shell). В основном, они уделяли внимание тому, что они называли «текущей оценкой потенциала» (currently estimated potential) человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью человека к анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они составляли интегральный показатель, который в компании «Шелл» называли «вертолетным видением» (helicopter vision), отражавшим способность человека видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей, лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню их «вертолетного видения». В 1983 году, после того как мы испытали эту систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив унаследованную нами британскую систему.

Некоторые люди лучше других видят и понимают людей, что позволяет им прекрасно интервьюировать и оценивать других. Одним из таких замечательных людей был Тан Тек Чви (Tan Teck Chwee), являвшийся председателем комиссии по отбору сотрудников государственной службы в 1975–1988 годах. Ни один кандидат при приеме на работу или повышении по службе не мог обмануть его. Это не имело ничего общего с высоким показателем коэффициента развития интеллекта Тана, а было связано, скорее, с различными аспектами его мышления, которые позволяли ему разобраться в характере человека, исходя из выражения лица, жестов и того, каким тоном он разговаривал. Бывший старший министр правительства Лим Ким Сан также обладал этим даром. Я включал его в состав каждой группы, проводившей оценку кандидатов ПНД для участия в предстоящих выборах. В своих оценках он полагался больше на интуицию, чем на рассудок, и в большинстве случаев оказывался прав. Го Кен Сви был полной противоположностью ему, он полагался на рассудок при полном отсутствии интуиции. Он частенько мог подобрать чиновника, расхваливая его прекрасные качества на основании автобиографии, а через полгода – год уже подыскивал ему замену. Он просто не мог рассмотреть человека, – психологи называют эту способность «социальным или эмоциональным интеллектом».

Мои попытки влить новую кровь в состав нашего руководства не всегда шли гладко. Несколько министров из числа «старой гвардии» были обеспокоены тем, как быстро их должны были сменить. То Чин Чай сказал мне, что я должен был прекратить разговоры о том, что «старая гвардия» стареет, потому что они старели не так уж быстро, а я своими разговорами якобы деморализовал их. Я не согласился с ним. Мы все старели и сбрасывали обороты, включая меня и его самого. В своем кабинете он ставил под столом обогреватель, чтобы греть ноги. Да и я сам видел свое отражение в зеркале. Я больше не чувствовал того неистощимого энтузиазма и интереса, который заставлял меня лично за всем смотреть и во все лично вникать. Все больше и больше я полагался на отчеты, фотографии и видеофильмы.

То Чин Чай и несколько других членов «старой гвардии» хотели, чтобы наши преемники пришли наверх тем же путем, что и мы, сделав карьеру в качестве политических активистов, а не путем отбора и вербовки. Кен Сви, Раджа, Ким Сан и Суй Сен не верили в то, что таким путем можно было подыскать себе преемников. После выборов, состоявшихся в декабре 1980 года, я решил дать «старой гвардии» понять, что курс на обновление был необратим, хотя его скорость зависела от того, насколько хорошо зарекомендуют себя новые члены парламента. Я не включил То Чин Чая в состав нового правительства. Меня беспокоило, что несколько старых министров могли сплотиться вокруг него и попытаться замедлить процесс обновления. Я чувствовал, что один из старых министров, Он Пан Бун, разделял беспокойство То Чин Чая, к тому же мнению склонялось и несколько старых государственных министров и парламентских секретарей, включая Ли Кун Чоя, Фон Сип Чи (Fong Sip Chee), Чан Чи Сена (Chan Chee Seng) и Чо Ек Ена (Chor Yock Eng). Я был вынужден не включить То Чин Чая в состав правительства, чтобы предотвратить возможный раскол в руководстве. Мне было больно делать это после стольких лет совместной работы. Поддержка членов «старой гвардии» сделала возможными все наши достижения. Тем не менее, мы все несли ответственность за то, чтобы Сингапуром и дальше управляли способные, честные и преданные делу люди, а наша старая команда уже прошла пик своей формы, за которым начинался спад. Новые члены парламента, способные молодые люди, которые получили образование в престижных университетах за рубежом и в Сингапуре, назначались на ключевые позиции в течение 3–4 лет после вступления в ПНД. Ветераны считали, что они не должны были попадать на эти должности так легко, что им следовало ждать и учиться, но я не думал, что молодые и талантливые люди будут просто сидеть и ждать, они или добились бы своего, или ушли бы.

То Чин Чай обиделся. Я предложил ему должность посла в Лондоне, но он не захотел уезжать из Сингапура, чтобы не прерывать образование своей младшей дочери. Он нашел себе другую работу. То Чин Чай оставался в парламенте на протяжении еще двух созывов, критикуя меня и ПНД. Эта критика никогда не бывала достаточно острой для обвинений в нелояльности, но вызывала некоторые затруднения. Я не хотел публично ставить его на место.

После того, как я не включил в состав кабинета То Чин Чая, я сказал Он Пан Буну, что назначу его еще на один срок, но не позволю ему чинить каких‑либо препятствий процессу обновления. Он понял меня, и мы избежали столкновений. Когда он вышел в отставку в декабре 1984 года, я написал ему письмо. Выразив благодарность за его работу с 1959 по 1984 год, я добавил:

«Я также благодарю Вас за помощь в подборе кандидатов для обновления состава правительства. У Вас были некоторые сомнения, Вы говорили, что только время и кризисы могут проявить скрытые дефекты человека. Я согласен с Вами. Вместе с Чин Чаем у Вас были сомнения относительно скорости обновления и того влияния, которое этот процесс имел на настроение членов парламента, принадлежавших к „старой гвардии“. Я нес ответственность за темпы и методы процесса обновления, хотя меня и обнадеживало то, что, Кен Сви и Раджа поддерживали меня. Молодая команда министров и депутатов парламента уже составляет большинство, как в правительстве, так и в парламенте, – пути назад нет. Я уверен, что молодые лидеры справятся со своими задачами, а если нет, – то отвечать за это буду я, вместе с Кен Сви и Раджаратнамом».

Наиболее болезненно я переживал отставку Кен Сви. В середине 1984 года он сказал мне о своем решении уйти в отставку ранее положенного срока по личным соображениям. Кен Сви не хотел участвовать в следующих выборах, считая, что он достаточно сделал, а теперь было время уходить. На протяжении нескольких лет после его отставки из правительства он был незаменим в качестве заместителя председателя Управления монетарной политики Сингапура. Кен Сви также учредил Инвестиционную корпорацию правительства Сингапура в качестве отдельной организации для инвестирования наших государственных резервов и сбережений.

«Старой гвардии» потребовалось некоторое время, чтобы освоиться с пополнением, а некоторые так никогда и не смирились с тем, что молодые люди занимали более высокие должности. Я понимал их чувства. Фон Сип Чи являлся видным членом ПНД еще в 50‑ых годах, когда партия подвергалась опасности. Он стал депутатом парламента в 1963 году и занимал должность государственного министра с 1981 по 1985 год. Он не мог понять, почему он был менее достоин повышения и ошибочно полагал, что его «обходили», потому что он не имел университетского образования. Другие ветераны, – государственный министр Чан Джит Кун (Ch'ng Jit Koon) и парламентский секретарь Хо Ка Леон (Ho Kah Leong), являвшиеся выпускниками Университета Наньян, поддерживали новых министров и работали вместе с ними. Это была эмоционально тяжелая, но необходимая перемена, – я должен был сделать это, какими бы ни были мои личные чувства.

После партийной конференции 1980 года я повысил шесть молодых государственных министров и ввел их в состав правительства. Это побудило других молодых талантливых людей согласиться занять должности государственных министров и испытать себя на этой работе. Кроме «вертолетного видения» им требовалось политическое чутье и характер, чтобы наладить контакты с лидерами массовых организаций. Я ввел в состав правительства тех из них, кто обладал этими качествами.

Мы интервьюировали более десятка людей, пока отбирали одного. Отсев был высоким, потому что, несмотря на все психологические тесты, нам никогда не удавалось точно оценить характер, темперамент и устремления человека. Чтобы добиться успеха, мужчина (или женщина) и его супруга должны быть готовы пожертвовать своим временем и личной жизнью. Работа в избирательном округе, выполнение официальных обязанностей и более низкий доход, чем тот, который они могли бы получать, не занимаясь политикой, делали политическую карьеру непривлекательной. А наиболее важным было то, что этот человек должен был обладать дополнительным качеством – способностью работать с людьми и умением убедить их поддержать свою политику.

В 1988 году я решил, что это будут последние выборы, в которых я буду участвовать в качестве премьер – министра. После победы я попросил молодых министров решить между собой, кого они поддержат в качестве премьер – министра. Было время, когда я помогал их избранию в члены парламента и назначал их министрами, теперь уже я хотел, чтобы они выбрали моего преемника, который бы пользовался поддержкой своих коллег. Я видел, как Дэн Сяопин потерпел неудачу со своими назначенцами: Ху Яобаном и Чжао Цзыяном. Я также помнил, как потерпел неудачу Энтони Иден (Anthony Eden), выдвинутый Винстоном Черчиллем (Winston Churchill). Молодые министры выбрали Го Чок Тонга.

Го Чок Тонг не являлся прирожденным политиком. Он был высоким, долговязым, неуклюжим и говорил по‑английски с сильным южно‑китайским акцентом. В 1976 году, когда он стал членом парламента, он был застенчив и не обладал ораторским талантом. Тем не менее, он был способным, целеустремленным, энергичным человеком, интересовавшимся нуждами людей. Вскоре после того, как он был назначен членом правительства, я посоветовал ему брать уроки ораторского мастерства. Мы подыскали англичанку, которая учила его и нескольких других новых министров произносить речи в более расслабленной и естественной манере. Основываясь на моем личном опыте изучения китайского литературного языка и диалекта хоккиен, я знал, что изменить заложенные в детстве привычки тяжело.

Я рассказал Го Чок Тонгу о своем собственном опыте, о том, как на протяжении многих лет я часами занимался с учителями в перерывах между работой, чтобы улучшить свое знание языков. Мои старые учителя порекомендовали ему учителей китайского языка. Он настойчиво занимался, и его навыки общения стали намного лучше.

В 1990 году в правительстве вместе с Го Ток Чоном работали Он Тен Чион, С. Данабалан, Тони Тан, Ео Нинь Хон (Yeo Ning Hong), Ли Ек Суан, С. Джаякумар, Ричард Ху, Вон Кан Сен, Ли Сьен Лунг, Ео Чео Тон, Ахмад Маттар, Джорж Ео. Мне удалось подобрать честных, способных, преданных обществу людей. Несколько лет работы в составе правительства бок о бок с представителями «старой гвардии» полностью подготовили их к выполнению своих обязанностей. В ноябре того же года я ушел в отставку.

Я был премьер – министром на протяжении 31 года. Если бы я пробыл на этом посту еще один срок, я не доказал бы этим ничего, кроме того, что я был все еще способен выполнять эту работу. С другой стороны, если бы в оставшиеся годы мне удалось помочь своему преемнику лучше познакомиться с обязанностями премьер‑министра и помочь ему лучше справляться с ними, то это было бы моим последним вкладом в развитие Сингапура. Я не страдал от чувства опустошенности. Го Чок Тонг не захотел занять мой старый кабинет в Истана Аннекс (Istana Annexe), который я занимал на протяжении 20 лет, – с тех пор, как я переселился из здания муниципалитета. Он решил оборудовать новый кабинет этажом выше. Я продолжал вносить вклад в работу правительства, участвуя в обсуждении вопросов в правительстве и проводя двухсторонние встречи с премьер – министром и другими министрами.

Стиль Го Чок Тонга и его манера работать с командой отличаются от моих. Он тщательно планирует различные шаги, необходимые для того, чтобы постепенно изменить общественное мнение в желаемом направлении. Эта тактика оправдала себя: на выборах, проходивших в январе 1997 года, доля голосов, поданных за кандидатов ПНД в 36 округах, в которых проводились выборы, выросла с 61 % до 65 %. Партии удалось заполучить два из четырех мест в парламенте, проигранных в 1991 году. Премьер – министр Го Чок Тонг и его министры полностью овладели ситуацией.

Го Чок Тонг и его команда прошли испытание кризисом в середине 1998 года, когда вслед за экономическим коллапсом соседних государств курс сингапурской валюты снизился, а цены на недвижимость и курсы ценных бумаг упали на 40 %. Многие работавшие в Сингапуре МНК стали увольнять рабочих и перемещать свои предприятия в соседние страны, где издержки производства были ниже. Эта ситуация напоминала экономический спад 1985 года, когда из‑за высокой заработной платы, налогов и других издержек производства заниматься бизнесом в Сингапуре стало слишком накладно. Тогда были приняты меры по снижению издержек производства, снижению налогов и платежей, на 15 % были сокращены взносы работодателей в ЦФСО. Команда Го Чок Тонга разработала похожий пакет мер, что позволило сократить издержки производства. Это было достигнуто путем уменьшения налогов и взносов работодателей в ЦФСО с 20 % до 10 %. К середине 1999 года в экономике наметилось оживление, сокращения работников пошли на спад. То, как хладнокровно и компетентно Го Чок Тонг и его команда управляли страной в условиях кризиса, укрепило доверие к ним со стороны инвесторов и управляющих международных инвестиционных фондов.