Тыс. руб.

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данного предприятия, но и на работу торговых организаций, предприятий-смежников, транспортных организаций и т.д.

Далее необходимо установить внешние и внутренние причины, повлиявшие на невыполнение плана реализации по договорам поставок.

Для управления процессом реализации внутренние причины невыполнения поставок можно сгруппировать по центрам ответственности:

1. Причины, связанные с отделом снабжения:

- несвоевременное оформление заявок;

- несвоевременный завоз материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов;

- замена отдельных видов материалов и комплектующих изделий.

2. Причины, связанные с производством:

- производственный брак;

- нарушение технологической дисциплины;

- простой оборудования;

- недостаток энергии;
- нехватка рабочей силы;

- отсутствие комплектующих изделий и полуфабрикатов;

- отсутствие основных и вспомогательных материалов.

3. Причины, связанные с работой отдела сбыта:

- неполная готовность партии продукции к отгрузке;

- недостаток складских помещений;

- возврат продукции;

- слабая механизация погрузочно-разгрузочных работ;

- необеспеченность рабочей силой;

- отсутствие тарных и вспомогательных материалов;

- неправильная маркировка тары;

- нарушение сроков оформления документов на отгрузку;

- несвоевременное согласование замены поставок.

К внешним причинам невыполнения поставок относят:

- изменение плана поставок;

- изменение состава покупателей;

- несвоевременная выдача нарядов на отгрузку;

- отказ покупателя от продукции;

- низкое качеств поставленных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- отказ от поставок материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- невыделение автомобильного и железнодорожного транспорта в соответствии с планом.

Нарушение договорных условий в основном возникают на стадии производства продукции. В связи с этим оперативный анализ должен охватывать одновременно и отгрузку, и выпуск продукции.

Таким образом, в рамках оперативного контроллинга решаются текущие задачи обеспечения устойчивого функционирования предприятия. Как и в стратегическом контроллинге в оперативном используется система показателей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме прибыли анализу подвергаются различные показатели рентабельности (приложение 2). Особую ценность представляют показатели, которые поддаются разложению на составляющие, так как благодаря им контроллеры и менеджеры могут определить первоисточник отклонения. Одним из таких показателей является рентабельность инвестиционного капитала (ROI):

.

Структура показателя ROI представлена на рис. 7.2. Такой подход к показателю позволяет не только изучить его уровень и динамику, но и определить факторы, повлиявшие на его изменение, а также управлять зонами оптимизации издержек, структуры капитала, оборота и цен.

Выделение факторов, влияющих на изменение показателя, характеризующего деятельность предприятия, и построение аддитивной, мультипликативной, кратной или смешанной модели представляют собой один из инструментов оперативного контроллинга.

Так балансовая прибыль предприятия может быть представлена в виде аддитивной модели, где суммируются выручка от реализации, результат от финансовых операций и результат от внереализационных операций.

Аддитивная модель относительного показателя, такого как обратный показатель эффективности производства, может выглядеть следующим образом:

,

где Мз – материальные затраты

ЗОТ – затраты на оплату труда;

И – износ;

РР – расходы на рекламу;

КР – командировочные расходы;

ПР – представительские расходы;

ПрИ – прочие расходы, относимые на себестоимость;

В - выручка.

Зона +

оптимизации

издержек Зона

Постоянные издержки производства

-

Выручка

Перемен-ные издержки

оптимизации

структуры капитала

Зона