О небольших и крупных решениях

Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях. Они обычно не занимают много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, — полагают они, — в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди выкладываются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.

С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.

Могло ли все это значить, что, когда приходится прилагать значительные усилия, мы ведем себя менее рационально? И если это так, то каким же образом надо стимулировать людей, чтобы не вогнать их в стресс? Простое решение заключается в низких бонусах — наверняка это не понравилось бы банкирам, с которыми мне доводилось встречаться. Второй подход мог бы заключаться в том, чтобы платить сотрудникам фиксированную зарплату. У этого подхода есть свои недостатки. Он помог бы справиться с последствиями чрезмерной мотивации, однако не позволил бы воспользоваться некоторыми преимуществами бонусной оплаты, связанной с результатом. Возможно, наилучший вариант состоял бы в том, чтобы сохранить мотивирующий эффект оплаты по результатам, но при этом избавиться от некоторых присущих ей элементов, ведущих к образованию стресса. Например, мы могли бы предложить сотрудникам небольшие бонусы, выплачиваемые более часто. Другой компромиссный вариант мог бы заключаться в привязке размера бонуса сотрудников к результатам за более длительный период (например, бонус выплачивался бы за результаты не последнего года, а пяти предыдущих лет). Таким образом, в конце пятого года сотрудники могли бы быть уверены в том, что получат 80% своего бонуса (основанного на результатах предыдущих лет), и эффект результата текущего года оказался бы не столь значительным.

Вне зависимости от того, каким подходом мы воспользуемся для оптимизации результата, необходимо лучше понимать связь между величиной компенсации и результатом — тем более принимая во внимание человеческие особенности и склонность к иррациональному поведению.

***

Р.S. Я бы хотел посвятить эту главу моим друзьям-банкирам, которые постоянно «наслаждаются» моим мнением относительно их зарплаты и тем не менее желают продолжать общение со мной.