Н середня

А

П

О

З

И

Ц

І

Я

Низька

Рис. 7.6. Матриця “ GE – McKIncey”

(варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

Матриця “ GE – McKIncey” має деякі переваги порявніно з матрицею BCG.

1. Наявність дев’яти секцій – квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринк, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес – напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентноспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес – напрямків дає змогу спрямувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентноспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес – напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес – напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, “збирання врожаю” й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапи формулювання стратегій, але вони не можуть озкрити специфіку конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця “ GE – McKIncey” має ті самі недоліки, що й матриця BCG, - не дає реальних ключів виявлення перспектив тих чи інших бізнес – напрямків;

ринкові параметри розглядаються у статистиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі “продукт – ринок”;

конкурентноспроможність бізнес – напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Практична схема використовування матриці “ GE – McKIncey” представлена на рис 7.7.

Рис. 7.7. Матриця “Приваб“Дженерал Електрик Компані” та фі

Рис 7.7. Матриця “Привабливості ринку – переваги над конкурентами”.

Модель ADL – LC.

Модель, запропоновано Хором і розвинена консалтинговою групою “Артур Літтл”, містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку “життєвого циклу” та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні “життєвих циклів” окремих бізнес – напрямків у “портфелі” фірми.

“матриця балансу циклу СЗГ” базується на таких засадах.

1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка “життєвого циклу” та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб “провал” в одній СЗГ не призводив до загального “провал” діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів “життєвого циклу”різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Вибір типу матриці для аналізу бізнес – напрямків і формуванн “портфеля” залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з підходів має свої “за” й “проти”, однак у будь – якому разі важливим є те, що досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної проблеми – формування та правління “портфелем” з метою отримання якнайкращих результатів вд використання ресурсів підприємства.

Портфельне плануванн” на початку 80 – х років зіткнулася з роблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи у розв’язанні цього питання.

Під час портфельного налізу основним залшається питання, чи досяжними є цілі диерсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

- Зміна стратегічних аланів деяких СЗГ для поліпшення результатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь – якому випадку існує межа підвищення продктивності СЗГ для досягнення бажних цілей.

- Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння нових видів діяльноті, створення СЗГ. Водночас виникають запитання, які види діяльності освоювати: яким має бути мштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структру організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, збергаючи попередній рівень інвестування.

- Відмова від слабких або збиткових СЗГ. Найімовірнішими претендентами на ліквідацію є СЗГ, які мають слабкі конкурентні позиції и діють у відносно непривабливих галзях. Отримані кошти можна спрямувати на фінансування ноих або підтриманн існуючих СЗГ, виплату боргів.

- Перегляд цілей диверсифікоаної організації. Коригування ілей дл узгодження з існуючим положенням організації розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Позиції окремих бізнесів або видів продукту розрізняються за величиною кружків та частиною ринк див. рис. 7.8.

Рис. 7.8. Матриця життєвого циклу портфелю