Содействие динамическому саморазвитию

В психологии труда и организационной психологии имеется совсем немного концептуальных описаний, которые бы принимали во внимание динамические дисбалансы. Исключение составляет принцип «динамической организации труда» по Улиху (Ulich, 1978). Под этим он подразумевает формирование производственных систем, которое учитывало бы развитие личности сотрудников, расширяя старые или создавая новые производственные системы, а также делая возможным смену различных производственных систем. Подход Хоффа (Hoff, 1985) к консультированию по вопросам профессионального роста тоже явно принимает во внимание динамические изменения личности и профессиональной деятельности. Дальнейшее развитие этого подхода в концепции «наставничества» будет более подробно представлено ниже.

На системном уровне организации Геберт (Gebert, 1978) рассматривает различные формы совладания со сложностью и динамикой внешнего мира, а также содействия инновациям и гибкости организации. Сюда же можно отнести и проект организационного тренинга отдела развития корпорации «Даймлер-Бенц». В этом проекте руководители организаций получают интенсивные индивидуальные консультации в течение довольно длительного времени (около 10 лет) и регулярно собираются вместе для поиска баланса между требованиями и умениями, а также между работой и свободным временем и для подготовки к предстоящим изменениям (см. Gottschall, 1987).

3.3. «Наставничество» (Coaching) для индивидов и групп как система динамической помощи

Coaching представляет собой научно-популярное собирательное понятие, которое часто бездумно используется для обозначения большого количества форм производственного влияния на личность. Притом coaching зачастую воспринимается как панацея от всех бед, а консультанту легко приписывается роль «гуру».

Поэтому необходимо принимать во внимание различные подходы, различные определения coaching, ставить содержательные и процессуальные рамки и определять показания для применения концепции coaching в рамках развития организации. Coaching представляет собой форму интервенции на производстве, направленную на поддержание или улучшение способности действовать, которая состоит из комбинации различных способов преодоления проблем и индивидуальных консультаций по широкому спектру профессиональных и личных проблем (Rauen, 1996). Помощь в самопомощи или в повышении чувства самоответственности постоянно находится в центре внимания. Это делает coaching достаточно важным в существующем контексте адаптационных форм интервенции. Широкое влияние coaching на практике проявляется в том, что оно используется на различных иерархических уровнях системы.

В рамках такого определения можно выделить пять формальных видов обстановки для coaching:

- индивидуальный coaching, проводимый сторонним консультантом;

- «руководящий coaching» как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на развитие;

- групповой coaching, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

- системный coaching — аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (например, в одном отделе);

- coaching в конкретном проекте как особый случай системного coaching (например, при формировании новой группы).

С клинико-психологической точки зрения индивидуальный coaching, который проводит сторонний консультант, представляет особый интерес из-за своей близости к клиническим методам интервенции. Это одновременно и самая распространенная форма. Ниже мы ограничимся именно ей.

Сходство coaching с клиническими методами проявляется в содержании или причинах его использования, в паттернах отношений и в применяемых методах. В качестве причин называют проблемы, возникшие в структуре организации (например, новое распределение сфер компетенции, отсутствие продвижения по служебной лестнице, изменение структуры), в культуре организации и в стиле управления (например, содействие совместной работе нескольких групп, введение новых концепций для рабочих групп) и в личной жизни служащих. Сюда относятся (по Rauen, 1996):

- недостаточные социальные умения (Как общаться с сослуживцами? Как действовать в случае конфликта? Как мотивировать сослуживцев на что-либо? Как оставаться спокойным в стрессовой ситуации?);

- блокирование работоспособности и мотивации;

- обращение со сложными структурами (комплексное управление);

- блокирование поведения и восприятия;

- индивидуальные кризисы («оказаться у разбитого корыта»).

- дальнейшие планы на жизнь и карьерный рост (Как жить дальше?);

- потребность в подлинной обратной связи и в компетентном собеседнике;

- критическое осмысление своей профессиональной роли и чреватых конфликтами ситуаций интеракции и управления.

В качестве причины в 70% случаев выступают личные проблемы. Однако при проведении coaching как формы интервенции на уровне системы они рассматриваются в их отношении к профессиональным или организационным условиям.

Паттерн отношений при индивидуальном coaching характеризуется тем, что индивид получает эксклюзивную консультацию в рамках диадической интеракции, но в ходе этой интеракции могут перерабатываться профессиональные и личные проблемы. Отсюда отношения носят, как правило, долговременный характер (ориентировочный срок — от 5 месяцев до четырех лет). Ввиду нуждающихся в решении проблем они требуют высокой степени открытости и предполагают наличие добровольности, доверия и нейтралитета (со стороны стороннего консультанта). Для того чтобы помочь «наставляемому» в самопомощи и приобретении самостоятельности, отношения между ним и консультантом должны быть равноправными (это было проблемой в самом начале развития coaching, когда группу, к которой применялся этот метод, составляли почти исключительно крупные руководители). Последний термин противоречит — как и понятие «наставничество» («Coachee») — требуемой равноправности, так что обычно предпочитают использовать понятие «клиент». Между клиентом и консультантом («наставником») заключается рабочий союз с жесткими правилами. Задачей «наставника» является управление и оптимизация процессов. По другим представлениям важнейшей помощью является помощь обучающейся организации, которая становится особенно значимой с учетом аспекта ограничения и сокращения индивидуальных контактов на различных уровнях организации, особенно на верхних уровнях управления. При этом клиенту отводится активная роль участника. В прим. 43.2.1 на примере модели процесса, предложенной Хаузером (Hauser, 1993), проиллюстрирован ход сеанса coaching.

Примечание 43.2.1. Схематизированный ход сеанса coaching по методу «RAFAEL» (Hauser, 1993)

Этот метод полезен тем больше, чем больше свободы предоставляет «наставляемому» («Gecoachten») для самоэксплорации (см. также Rauen, 1996).

R — Report (сообщение)

A — Alternativen (альтернативы)

F — Feedback (обратная связь)

A — Austausch (обмен)

Е — Erarbeitung von (разработка)

L — Lösungsschritten (этапов решения)

Сообщение «Как Вы пережили ситуацию?»

Прежде всего клиенту предоставляется возможность рассказать о своей ситуации, чтобы выяснить, как он воспринимает и оценивает произошедшее, а также свое поведение. «Наставник» получает важную информацию для своих последующих действий. Смотря по тому, согласуется или нет самовосприятие «наставляемого» («Gecoachten») с собственными наблюдениями, «наставник» решается на осторожные или решительные действия.

Альтернативы. «Что бы Вы сделали в следующий раз по-другому?»

Клиента поощряют на поиск альтернативных путей, которые позволили бы ему быстрее достичь цели. Тем самым можно мобилизовать силы клиента для изменения самого себя и своего поведения.

Обратная связь. «Таким я Вас увидел»

Теперь «наставник» дает обратную связь; он обращает внимание на то, чтобы обратная связь «дошла» и была правильно проинтерпретирована. Он поддерживает положительные начинания и дает им ясные наименования, но не боится затрагивать и негативные аспекты. Последнее обязательно для адекватной реальности обратной связи, так как одни только похвалы воспринимаются как грубое приукрашивание действительности.

Обмен. «Какие вещи мы видим по-разному?»

Здесь «наставник» обращает внимание клиента на расхождения в самовосприятии (сообщении) и восприятии со стороны (обратной связи). Перечисляются все разнящиеся точки зрения, «наставник» и клиент вместе анализируют возможные причины расхождений в восприятии. Таким образом, клиент может приобрести существенные новые познания.

Разработка этапов решения. «Что необходимо сделать в первую очередь?»

В завершение разговора обсуждаются итоги сеанса. Уточняются дальнейшие действия, которые должны быть сделаны на пути к цели.

---

Обзор методики такой формы консультирования показывает, что здесь многое позаимствовано у различных психологических форм психотерапии, чья эффективность более-менее доказана. В качестве примера можно назвать ориентацию на поведенческую терапию у Хака (Huck, 1989), гуманистический клиенто-центрированный подход Шмидта (Schmidt, 1993), использование психодрамы и техник гештальт-терапии Шрейоггом (Schreyögg, 1995) или методы нейролингвистического программирования Вайсса (Weiß, 1993), а также эклектичное комбинирование методов у большинства авторов (например, Rückle, 1992; см. дополнительно сноски у Rauen, 1996). В любом случае, для эффективного coaching необходимы основательные знания клинико-психологических методов интервенции.

Ввиду перечисленных содержательных, касающихся отношений, а также методических общих положений встает вопрос об отграничении coaching от психотерапии. Это иллюстрирует табл. 43.2.2.

Таблица 43.2.2. Сходство и различие между coaching и психотерапией(модификация по Rauen, 1996)

Решающим для дифференциации является то, что и «наставник», и клиент всегда должны учитывать профессиональные роли и производственные постановки цели (поведение в случае дисбаланса системы). Другим различительным критерием служит способность к саморегуляции. Если она нарушена или временно (например, вследствие социофобии) отсутствует, то «наставник» рекомендует обратиться к психотерапевту. В других случаях coaching следует классифицировать как ориентированную на ресурсы, адаптационную форму профилактики.

Есть сходство и с другим инструментом клинической психологии, а именно с супервизией. Супервизия очень схожа с coaching, существенное же отличие заключается в том, что супервизия имеет дело с индивидами, работа которых в значительной степени определяется отношениями с другими людьми. «Наставничество», напротив, нельзя рассматривать вне специфики целевых установок, ориентированных на прибыль или на бытовое обслуживание.

В заключение необходимо отметить, что современные обзоры «наставничества» (Rauen, 1996) указывают на широкий спектр теоретических положений, среди которых есть и скорее «клинические». Это открывает перспективы для клинической психологии, правда, с тем ограничением, что для этой профессиональной сферы в значительной степени необходима квалификация в области экономики и организационной психологии (см. табл. 43.2.2).