Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство.

 

Понятие участников проекта.Участником проекта в принципе можетбыть любое физическое лицо (зарегистрированный пользователь системы, который может подать заявку администратору проекта для внесения себя в список его участников). В одном проекте может участвовать несколько персон и несколько компаний одновременно.

Участники проекта (программы) – это субъекты управления, активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.  

 


К основным субъектам управления проектом относятся:

1.Ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители.

2. Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды.  


На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

 

- роли, ориентированные на выполнение задач команды;

 

- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

- индивидуальные роли (нефункциональные).

 

Необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой.Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.  

 

 


Классический подход к распределению ролей между участниками «проектной» команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin).

В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

- Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

- Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

- Генератор идей (plant)-выдвигает новые идеи и стратегии,уделяя особоевнимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

- Критик (monitor-evaluator) -анализирует проблемы с прагматической точки зрения,оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

- Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

- Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.

- Добытчик (resource investigator)-обнаруживает и сообщает о новых идеях,разработках иресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.



- Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

 

Поддержание соглашений между группами проекта. Этот процесс тесно связан с управлением проекта, что предполагает достижение / пересмотр достигнутых ранее соглашений между группами, участвующими в проекте.

Под группамипонимаются вовлеченные в работу над проектом подразделения разных компаний, либо подразделения одной и той же компании.  

 


Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Команда Проекта -специфическая организационная структура,возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.    

 

 


Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп.

 

В качестве основных критериев классификации команд предлагается использовать следующие:

 

1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

 

2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

 

3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

 

4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

 

5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

 

6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

 

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять

типов команд.

 

Типы команд
интрафункциональные команды (информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения);  
кроссфункциональные команды (фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды);  
оперативные команды (временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковремен-ные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды);  
предпринимательские команды (специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя);  
самонаправляемые команды в производстве и сервисе (обеспечивают производственный процесс или сервисные функции);  
исполнительные команды (создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации);  
самоуправляемые команды (имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями);  
самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере   (команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий);  
координационные команды (создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня);  
виртуальные команды   (интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей).  



 


По содержанию

 

Команда проекта - группа специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.    

 

 


Состав команды

- зависит от специфики проекта и определяется его руководителем,

- а также в соответствии с корпоративными стандартами.

Как правило, команду подбирают исходя из необходимых в проекте управленческих функций.

 

«Менеджер проекта». (основная единица)  

 

 


Основными критериями выбора менеджера проекта являются:

· опыт управления проектами;

· совместимость с командой проекта;

· коммуникабельность;

· место расположения проекта;

· компетентность;

· объем работ;

· репутация;

· гонорар;

· другие.

Основные качествах, приобретаемых с опытом:

· умение предвидеть проблемы;

· умение найти верное решение в надлежащее время;

· умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;

· открытость к консенсусу;

· умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в культуре, менталитете и др.);

· умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;

· умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и дей- ствовать как катализатор команды.

Примерный состав участников проекта показан на рисунке 34.

В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (рис. 35)

Формирование и создание команды – это процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды).  
Жизненный цикл команды
формирование
врабатываемость,
функционирование
реорганизацию
расформирование.

 


Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

- все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

- умения каждого человека известны остальным, функции распределены;

- организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

 

- в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

 

- развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

 

- есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;

 

- группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения;

 

- отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

 

Принципы, обеспечивающие работу команды:

 

- люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

 

- совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

 

- большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут

в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

 

- у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

 

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд.  

 


1. Команда проекта (КП)-организационная структура,создаваемая напериод осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла.

2. Команда управления проектом (КУП)-организационная структура,включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) -организационная структура,возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы:

1. Основным, определяющим успех проекта фактором (критическим фактором успеха) является Команда Менеджмента Проекта.

2. Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.

3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.

4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством использования технологий интеграции членов КМП как внутри ее самой, так и интеграции КМП в проект.

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

 

- Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект; - Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

- Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

- Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

- Обеспечивает исполнение плана проекта;

- Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

- Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

- Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

- Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

- Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

- Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

ЛИДЕРСТВО В КОМАНДЕ
Психологические аспекты управления персоналом
Материальная составляющая представляют люди, объединенные в команду
духовная — идеология и психология Идеологиякоманды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психологиякоманды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее содеяния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей.  
Результат взаимодействия - морально-психологический климат - совместного опыта, - общественного мнения - решение вопросов лидер­ства, - понимания природы внутригрупповых конфликтов
Совокупность
Мотивация - процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации.
Мотивация и стимулирование персонала
Три типа лидеров
Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.  
Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.  
Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.    
Лидеры бывают: - деловые, - эмоциональные, - авторитарные, - демократические, - позитивные - негативные.   А Человеческие !?
Стили управления - Директивный (авторитарный - Коллегиальный (демократический) - Попустительский (либеральный)
Компетентность менеджера -знания; опыт; умения и навыки - этика; профессиональный образ мышления - профессиональный образ действий,

 

 


Структура процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации.  


 

нужда
потребность
мотив
Мотивационная структура

 


 

1. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу 2. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.
Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным.
Внешнее вознаграждение дается организацией
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа.

 


Конфликты.  

В психологическом плане конфликт — это столкновение не­совместимых, противоположно направленных тенденций, отдель­но взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональ­ными переживаниями.  
Позиция участников конфликта
Внешняя мотивировка участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам
Внутренняя совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включать­ся в конфликт
Может совпадать а может и нет

 


Типы конфликтов


-внутриличностный;

- межличностный;

- между личностью и группой;

- между группами.

Причины конфликтов

 

 


-трудовой процесс;

- психологическими особенностями взаимоотношений лю­дей.

Конструктивное решение конфликта


 

 

-конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

- участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному выс­казыванию своих взглядов на происходящее и поиску пу­тей выхода из конфликта;

- создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы решения конфликта
Межличностные стили
Структурные - разъяснение требований к работе; - использование координационных и интеграционных меха­низмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; - установление общеорганизационных комплексных целей; - применение системы вознаграждений.  

 

 


- Стиль сглаживания - реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Приме­нение данного стиля оправдано, если главным является восста­новление спокойствия и стабильности, а не разрешение конф­ликта, а также если предмет разногласия важен для другой сто­роны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

- Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных усту­пок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

- Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны рас­ходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы из­ложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои же­лания, внимательно выслушивать оппонентов.

- Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки реше­ния, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не же­лая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигры­ша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

- Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно исполь­зуется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, Что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет иници­ативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями И может привести к новым конфликтам.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влия­ние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.!!!  


ЛЕКЦИЯ 3.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта | Организационные структуры проекта Постоянная или родительская (материнская) организация


Дата добавления: 2017-04-20; просмотров: 100; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию, введите в поисковое поле ключевые слова и изучайте нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам понравился данный ресурс вы можете рассказать о нем друзьям. Сделать это можно через соц. кнопки выше.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2017 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.103 сек.