Иметь постоянной целью улучшение качества про­дукции и услуг.

Над качеством нельзя работать эпизодически. Со­временный мир с его жесткой конкуренцией требует непрерывного движения по пути совершенствования. Это предполагает такое распределение ресурсов, кото­рое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске конкурентоспособной продукции. Определив цель, высшее руководство компании обязано довести свое решение до сведения каждого работника.

Принять новую установку, состоящую в абсолют­ной недопустимости дефектов (в материалах, продук­ции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допус­кающий даже минимальных уровней задержек, просто­ев, ошибок, дефектов. Феноменальный успех, достигну­тый США в 1950-х — 1980-х годах, Деминг связывает не с американской практикой управления, а с тем, что мир был опустошен войной. Сочетание неудовлетворитель­ного спроса и отсутствие серьезной конкуренции позво­лило тогда американцам продавать почти все, независи­мо от цены и качества. И хотя в то время в компаниях США и Великобритании осуществлялся контроль качества, потребители зачастую сталкивались с низкими эксплуатационными свойствами продукции. Сейчас ми­ровой рынок предлагает изделия все более высокого качества. Игнорировать это обстоятельство, по мнению Дж. Янга — президента компании "Хъюлетт Паккард", равносильно самоубийству.

Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложе­но в продукт.

Деминг пропагандирует выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Ориентация на контроль качества, по его мнению, свидетельствует *0 том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным. Менеджеры, серьезно рабо­тающие над повышением рентабельности, отмечают, что затраты на переделки и ремонт после выявления некон­диционной продукции или ошибок в оформлении доку­ментации могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Применение статических методов позволяет избежать таких нежелательных результатов.

Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может от­рицательно сказаться в дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих мате­риалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы.

В основе заключения контрактов должна лежать всесто­ронняя оценка соответствия поставляемой продукции своему назначению, а также учет репутации поставщика. Целесообразно сокращать число поставщиков однород­ной продукции, исключая из них тех, кто не предостав­ляет статистических свидетельств качества. Отношения поставщика и заказчика должны строиться на долго­срочной взаимовыгодной основе. Такой же подход мо­жет использоваться внутри компании, когда одни отде­лы выступают в роли заказчика, другие — поставщика.