Механизм функционирования закупочной логистики

В главных промышленно развитых странах существует отра­ботанный более или менее стандартный механизм материально-технического обеспечения. Например, материальное обеспечение производственного процесса обрабатывающих отраслей в ФРГ ос­новано на системе складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий.

Традиционная система организации материального снабжения в ФРГ основана на принципе хранения запасов. В этом случае тре­буется оформление документа о получении необходимых для про­изводства материалов на складе фирмы, где эти материалы подбира­ются и передаются получателю либо доставляются прямо на рабочие места. В случае если требуемые предприятию материалы отсутствуют на складе фирмы, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. На предприятие-заказчик отправляются крупные партии материалов, как правило, автомобильным или железнодорожным транспортом. Заказанные грузы, по их поступлении, принимают на центральном приемном пункте компании. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформ­ления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства.

Типичная схема прохождения документации и материальных по­токов при закупках представлена на рис.1. Ввиду значительной разветвленности и многообразия возможных вариантов хозяйствен­ных связей, а также естественного желания руководства компаний вести строгий учет и контроль за системой материально-техничес­кого снабжения своих предприятий потоки документации, соответ­ствующие переходу от одного структурного элемента приведенной схемы к другому, состоят главным образом из специально разрабо­танных формуляров. Например, отдел закупок или посредник пере­дает поставщику 9—10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает на центральный пункт до 14 документов.

Вообще многочисленные формуляры с соответствующими копи­ями для различных отделов и подразделений дают некоторое пред­ставление о размерах административных издержек в рамках тради­ционной системы материального снабжения. Заказчик и поставщик, начиная с заказа на материал, его доставки и получения, используют около 15 форм документов, количество которых с соответствующими копиями может разрастись до 50 экземпляров для оформления одной поставки. Процедура документообмена облегчается при использовании ЭВМ и автоматизированных систем управления, однако, поток информации достаточно велик. По оценке западногерманских специалистов, чересчур большим является и количество звеньев системы.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведете к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются, только когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

Хранение запасов при традиционной системе закупок предпола­гает наличие комплекса складов с присущими им административ­ными издержками и затратами труда.

Рис. 4.2. Типичная схема организации материально-технического снабжения предприятий в ФРГ:

Д - поток документов; М - поток материалов

Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

1. Содержание складских помещений: а) амортизация складских зданий; б) амортизация складского оборудования; в) затраты на про­филактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты на обслуживающий персонал: а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства: а) амортизация; б) расходы на топливо и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов: а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения в резуль­татах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов западные экономисты относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги с банковских счетов на финансирование строительства складских по­мещений и оснащение их соответствующим оборудованием. Пере­численные статьи издержек могут достигать значительных сумм. Поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется, т. е. ведется поиск механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в складах до необходимого мини­мума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Хорошо зарекомендовала себя на практике в материально-техни­ческом снабжении производства система договоров с фирмами-посредниками. Система была разработана и применена в ФРГ в конце 1970-х — начале 1980-х годов. Структура ее имеет меньшее количество звеньев, существенно упрощено прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Система обеспечивает гораздо более короткие связи между поставщиком и потребителем продукций, чем описанная выше. Закупочные органы компании и склады разгружаются от рутинной работы. Функции отбора и до­ставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель сырья и комплектующих, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая торговые склады и являющаяся посредником между промышленными предприятиями.

Структура и происхождение информационных и материальных потоков показаны на рис. 2. Как видно из схемы, потребитель прямо от производственного участка отправляет заявку на сырье и материалы в пункт регистрации (сосредоточения) заявок в складском хозяйстве. Пункт регистрации один-два раза в день направляет '' запросы на материалы поставщикам, объединенным системой договоров. Поставщик рассылает на следующий день запрошенные материалы, которые в дальнейшем собираются и контролируются по каждой заявке в пункте накопления (на торговых складах). План-график поставок составляется поставщиком и заказчиком совместно и форме месячной сводки по агрегированным показателям. Вместо 14 формуляров запроса заполняется и фигурирует один, который одновременно является и заказом, и документом, регистрирующим поставку и получение товара.

Рис. 2. Схема организации материально-технического снабжения предприятий ФРГ с участием посредников:

Д - поток документов; М - поток материалов

Система договоров в материально-техническом снабжении имеет ряд преимуществ перед традиционной. Прежде всего, это сокращение делопроизводства, а, следовательно, административных издержек. Однако главный выигрыш для потребителей — возможность отка­заться от собственной, часто распыленной системы складов. Система договоров позволяет высвободить капитал, замороженный в запа­сах. Практика использования этой системы в ФРГ показала, что сокращение расходов на хранение и транспортировку колебалось в пределах 5—20% от цены поставки материалов. Снабжаемые пред­приятия при получении заметной экономии соглашаются на более высокие цены на различные услуги, оказываемые поставщиком. В ряде случаев оптовые склады предлагают услуги, которые непо­средственно влияют на технологические процессы предприятия-заказчика. Например, производится подбор различных комплектов деталей, раскрой стального проката и др.

Особенно важным моментом в материально-техническом снаб­жении по договорам является возможность организации срочных поставок. Требуемый материал может быть доставлен заказчику в течение 24 часов через торговую организацию, располагающую ши­роким ассортиментом образцов на складе. Опыт ФРГ показывает, что собственные склады предприятий обычно покрывают их потреб­ности только на 50-60%. Хорошо организованный склад торговой посреднической фирмы может покрыть до 90% спроса на материалы.

Договорная документация включает в себя: собственно договор, каталоги материалов, соглашения по организации процесса подачи заявок и выполнения поставок, а также инструкции по ведению контроля и учета выполнения договорных условий. Вся документа­ция формируется таким образом, чтобы было возможно применение ЭВМ на трех стадиях процесса материально-технического снабже­ния. Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта и закупок.

В условиях развитого рынка главная проблема логистического звена снабжения заключается в том, что рыночная потребность по­стоянно изменяется в промежутке времени между началом поставок и использованием компонентов. Это приводит к ситуации, когда сроки поставок могут быть отодвинуты из-за того, что с производства и от поставщиков поступают детали, в которых нет больше необхо­димости, в то время как не хватает других компонентов для выпол­нения текущих заказов клиентов.

В последние десятилетия разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

• метод «канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потреб­ность, которая исходит из конечного монтажа);

• система планирования потребности в материалах (рис.3), охватывающая планирование на трех уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем — распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);

• метод «точно в срок», с помощью которого в результате час­тых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы (рис. 4);

• система снабжения по запросам, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существо­вания потребностей, а данные по фактической потребности запра­шиваются на основе поэтапного уточнения (рис.5);

• метод прогнозных показателей (спрос на большие партии за­купок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом);

• электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.

Правильной ориентации политики закупок служит ряд меропри­ятий, устанавливающих связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен зака­зами клиентов. Прогноз — это исходное звено последующей плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размера запасов, готовности к поставкам и затрат на изготовление продукта и его сбыта. На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен балансироваться таким обра­зом, чтобы возникла этапная производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего оп­ределения потребностей в материалах. На рис.6 представлена примерная схема работы программного планирования производства.

Уровень

программного

планирования

производства

Уровень

определения

потребностей

Оперативный

уровень

Рис.3. Система планирования потребности в материалах (MRP)

потребитель

Рис.4. Система снабжения “точно в срок”

Рис. 5. Система снабжения производства по запросам

После того как определены объем потребностей в сырье и комп­лектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Выше уже упоминались некоторые способы организации поставок (закупок) производственной продукции. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между постав­щиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод «точно в срок». Метод возник в середине 1950-х годов в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения «точно в срок» и внедрили собственные разновид­ности под различными названиями — «система производства с нуле­выми запасами», «материалы по потребности» и пр. Однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по долгосроч­ному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежу­точные склады, прямо на производственные линии.

Рис. 6. Процесс программного планирования производства

Наибольшее распространение метод поставок «точно в срок» получил в машиностроении при сборочном производстве. Характер­ным примером, иллюстрирующим главные особенности данного метода, является поставка автомобильных сидений на сборочный завод концерна «Мерседес-Бенц» (ФРГ) в г. Бремен. Поставки осу­ществляет специализированное предприятие — фирма «Кайнер-Рекаро», расположенная в 6 км от основного производства. Предва­рительное планирование закупок осуществляется на срок до 6 месяцев от начала поставки и включает информацию о примерной потребности и типоразмерах комплектующих. Фаза уточнения поставок начина­ется за 15 дней до начала сборки конкретной партии автомобилей.

Здесь уточняются количество, типоразмеры и отделка необходимых сидений.

Исходя из конкретных заказов потребителей, сборочный завод за неделю до начала выпуска очередной партии автомобилей формирует производственную программу, на основании которой субпоставщик организует свой производственный процесс. С началом сборки кон­кретный (синхронный ей) запрос на сиденья отправляется на завод для точного согласования темпа основного производства и темпа сборки и отправки сидений. Максимум через 6 часов после начала сборки конкретного автомобиля на соответствующий пост сборочного производства поступает и встраивается в автомобиль заказанный комплект сидений.

Как видно из приведенного примера, условия деятельности заку­почных структур в рамках оперативного снабжения сильно меняются по сравнению с традиционными. Например, в американских компа­ниях обычно используются следующие основные виды снабженческой деятельной по закупкам: определение закупаемой партии; выбор поставщиков; оценка поставщиков; организация приемочного конт­роля; процесс переговоров и заключение контракта; определение способа транспортировки; определение технической характеристики изделия; оформление документов; упаковка.

Все эти виды деятельности в традиционном американском снаб­жении используются совсем иначе, чем в оперативном. Так, напри­мер, в традиционном снабжении закупка осуществляется большими партиями с менее частыми поставками, а в оперативном — мелкими партиями и частыми поставками. При оценке поставщика тради­ционными методами внимание уделяется качеству товара, органи­зации поставки и цене (при этом допускается до 2% брака). В оперативной системе при прочих тех же условиях брак совершенно недопустим. Главная цель переговоров и заключения контракта в традиционном снабжении — минимально возможная цена, а в опера­тивном — достижение высокого качества товара путем подписания долгосрочного контракта и установления приемлемой цены.

Выбор поставщика в традиционной системе предполагает нали­чие множества источников, а в оперативной — чаще всего имеется единственный источник поставки данной детали по долгосрочному контракту. Приемочный контроль традиционно организует покупа­тель, он же несет за него ответственность. В новой системе счетный и приемочный контроль сокращены (а в идеале ликвидированы вовсе). Традиционной целью выбора способа транспортировки было обеспечение низкой цены на транспорт и надежность вывоза, при этом график вывоза составлял поставщик. В новой системе обраща­ется внимание, как на вывоз, так и на ввоз грузов; поставки осущест­вляются, как правило, в рассрочку, график поставок составляет поку­патель.

Традиционный подход декларирует «жесткое» определение тех­нической характеристики изделия с учетом того, что покупатель требует строгого выполнения изделия по чертежам и схемам, соот­ветствующим техническому заданию. Поставщик не имеет свободы выбора и не вправе изменять задания. Напротив, в оперативной системе подход более гибкий, покупатель ориентируется на эксплу­атационные показатели, проект изделия отодвинут на второй план, нововведения поставщика поощряются.

Оформление документов — процедура, требующая много времени и согласовании при традиционном подходе, когда изменения даты и размера поставки влекут за собой новый заказ на поставку. При оперативной системе документации меньше, время и размер поста­вок согласуются по телефону. Условия на упаковку товара также меняются. Согласно традиционному подходу упаковка каждого вида деталей и их нумерация обычно производятся при отсутствии чет­кой характеристики содержания товара. В новых же условиях для упаковки используются стандартные контейнеры небольшого раз­мера, которые содержат точное количество материала или деталей и их точные эксплуатационные характеристики. Такова общая схема сравнения подходов к закупкам и поставкам предметов снабжения на американском рынке.

Коснемся подробнее определения мотивации описанных выше узловых моментов при осуществлении закупок по тому или иному принципу. Согласно традиционной практике снабжения, из всех возможных выбирается поставщик, удовлетворяющий покупателя по трем параметрам: качество закупаемого материала, условия по­ставок и цена. Выявить, какой из этих факторов является критичес­ким, можно, установив, как оценивается их важность. Кроме того, попутно оцениваются еще не менее 20 факторов, но главными все же являются первые два из перечисленных.

В качестве эффективного метода оценки качества работы постав­щика признано ежемесячное или ежеквартальное составление таб­лиц учета потребления материалов. Американские компании обычно разрабатывают схему оценки работы поставщиков, ранжируя их по категориям — от высшей до неудовлетворительной. Ежемесячно организация поставок данным поставщиком табулируется по от­дельным критериям и затем дается окончательная оценка. Требова­ния достаточно строги; уместно сказать, что лучшие американские поставщики имеют не более 1,8% брака от партии изделий, а японские — 0,003%, что и позволяет им вводить в действие оперативные системы снабжения.

Согласно традиционной американской практике снабжения, отдел приемки несет ответственность за контроль качества, поштучный подсчет, идентификацию поступающих грузов. В Японии, напри­мер, поставщики подают свои автомобили с грузом деталей прямо на сборочную линию (за исключением принципиально новых дета­лей и новых поставщиков). То есть функции контроля и приемки выполняет сам поставщик, а гарантия качества обеспечивается еще до выхода изделия с завода. Многие американские компании в на­стоящее время также переходят к передаче ответственности за качество поставщикам. Такие компании, как «Ниссан-Америка», «Дженерал моторс-Бьюик» (обе автомобилестроительные), «Хьюллет-Паккард» (производство ЭВМ), а также некоторые другие доставляют закупленную продукцию прямо на линию сборки без особого конт­роля.

В связи с тем, что традиционно покупатель на западном рынке имеет многочисленные источники поставок, процесс переговоров о заключении контракта главным образом ставит цель получить наи­меньшую цену. Основной причиной этого является стремление ми­нимизировать издержки в условиях жесткой заданности параметров закупаемого товара. Важная сторона принятия решения — краткосрочность контракта и возможность его расторжения из-за повышения цен. Совершенно противоположные принципы закладываются при снабжении по оперативной схеме. Покупатель здесь стремится сократить количество источников поставок, и участники переговоров ищут для обеих сторон «справедливую» цену закупаемого товара. Технические новшества и рационализация производства поставляемого товара поощряются. Особое внимание уделяется качеству - главному фактору при заключении контракта. Договоры приобретают долгосрочный характер благодаря проведению дополнительных переговоров, корректирующих цену и технические характеристики.

Метод оперативного снабжения через единственного поставщика вызывает оживленные дискуссии среди западных специалистов. При этом под словом «единственный» понимается не уникальный поставщик, монопольно производящий товар, а один источник; удовлетворения запроса покупателя. Какие же аргументы приводят противники такого подхода? Во-первых, ссылаются на ненадеж­ность системы, когда из-за забастовки или другого срыва производ­ства могут возникнуть проблемы с поставками. Второй аргумент заключается в безвариантности позиции потребителя в отношениях с единственным партнером, в результате чего покупатель может оказаться «во власти» поставщика. Оба аргумента не беспочвенны, однако считается, что, применяя систему разумного учета взаимных интересов, налаживая с поставщиками партнерские отношения и наряду с этим имея резервных поставщиков, можно свести риск к минимуму.

Как уже отмечалось, при традиционной схеме отношений орга­низация-покупатель получает максимально возможное количество необходимых материалов из нескольких источников. В основе такой стратегии лежит стремление гарантировать бесперебойность снаб­жения в случае затруднений с одним из поставщиков, а также расчет на естественную оптимизацию цен под влиянием сил рыночной конкуренции. При всей определенности такого подхода во многих случаях опыт свидетельствует о том, что в условиях, сложившихся на современных западных рынках, установление механизма поставок, из одного источника позволяет сократить издержки, которые несет по­ставщик, снизить цену, которую платит покупатель, и повысить качество, в чем заинтересованы обе стороны.

Устанавливая эффективное партнерство с компанией, выступа­ющей единственным источником снабжения, покупатель, прежде всего, обеспечивает хорошо налаженный канал связи с поставщи­ком. От покупателя к поставщику идет стабильный поток точной информации о требуемых поставках. В свою очередь, поставщик предоставляет необходимые сведения о своих технических возмож­ностях и альтернативных вариантах действий, готовности к измене­нию конструкции изделий с целью снижения их себестоимости и т. д. Причина снижения издержек — в уменьшении затрат постав­щика на выполнение заказов, транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы. Зачастую можно проследить связь между уста­новлением названного выше партнерства и снижением затрат на обеспечение качества продукции в результате уменьшения объема забракованных и возвращенных поставщику материалов. Снижение затрат может также наступить вследствие реализации программ по­вышения качества, которые часто предваряют установление парт­нерских отношений.

На основе анализа данных об издержках поставщика, которые он предоставляет покупателю, партнеры могут строить стабильные долговременные отношения. Продавец обеспечивает точность подсчета контейнеров с деталями или сырьем, освобождая покупателя от необходимости осуществлять проверки на месте. Это особенно важно для систем, функционирующих по принципу «точно в срок», когда партии грузов поступают по очень плотному графику и зачастую прямо в производственные помещения. Кроме того, выгодным для покупателя является и уменьшение его расходов по поддержанию хозяйственных связей с поставщиками по/ мере того, как эти связи становятся партнерскими.

Потребитель, изучающий возможности поставок из одного ис­точника, как правило, озабочен отсутствием в этой системе фактора конкуренции, влияющего на издержки. При партнерстве с компанией, выступающей единственным источником снабжения, главную роль играет фактор стоимости. Цены долгосрочных контрактов устанав­ливаются именно на основе себестоимости, а не каких-либо других показателей. Это не означает, что цена отражает только себесто­имость. Однако себестоимость является главным компонентом цены и, как правило, декларируется покупателю.

В условиях ожесточения конкуренции на мировых рынках сбыта экономика США и Западной Европы отказывается от исторически сложившейся тенденции к вертикальной интеграции. Промышлен­ность этих стран все шире использует поставки деталей и узлов из Японии и развивающихся стран, таких, как Мексика и Бразилия.

Рост потока деталей и комплектующих изделий через националь­ные границы в основном обусловлен пятью отдельными причинами»

• наименьшими издержками производства за рубежом;

• сближением технических параметров деталей, благодаря чему создаются возможности для увеличения масштабов производства в пределах узких классов деталей и товаров;

• пониженными налоговыми ставками в развивающихся странах;

• международным кооперированием промышленных фирм, выпускающих конечную продукцию;

• международным кооперированием фирм — поставщиков дета­лей в поисках технологии, распределительных структур и дешевой производственной базы.

Каждая из вышеперечисленных причин вносит свой вклад в по­стоянное расширение географии материально-технического снаб­жения промышленного производства, которое приняло поистине глобальный характер.

Для разработки стратегии материально-технического снабжения из-за рубежа необходим всесторонний учет тех тенденций, которые складываются в области управления материальными запасами и в области производства. Выработанная стратегия должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

1. Каковы потребности в транспортировщиках (каким должно быть их число)?

2. Какие услуги (не считая изготовления деталей и осуществле­ния сборки) будут необходимы (упаковка, складирование и т.п.)?

3. Какие информационно-технологические методы будут задейст­вованы в системе материально-технического снабжения (штриховое кодирование, предварительное извещение об отгрузке и т.п.)?

4. Какие программы аттестации поставщиков и транспортиров­щиков будут необходимы и, кого надо будет аттестовать?

5. Какие средства предполагается использовать для оптимизации системы материально-технического снабжения после ее создания?

Система снабжения, опирающаяся на зарубежные поставки, осо­бенно при минимальном уровне запасов (по методу «точно в срок»), представляет собой высоконадежную и эффективную цепь снабжения, сильно зависящую от ее структуры. Структура обычно складывается из четырех главных элементов, которые и формируют состояние системы снабжения. Система взаимодействия элементов внутри структуры снабжения графически представлена на рис.7.

Из приведенной схемы видно, что в целом система состоит из трех элементов: поставщика, промежуточной системы (доставка) и потребителя, которые связаны между собой линиями связи и доку­ментооборотом. Требования к поставщикам и потребителям уже рассматривались. Остановимся теперь на промежуточной системе. Очевидно, что решающей частью этой системы является обеспечение поставок продукции. К основным параметрам системы относятся: место концентрации грузов, порт отгрузки, морское транспортное агентство, порт назначения, место таможенного контроля и внут­ренняя автотранспортная или железнодорожная компания. Все эти факторы — составные части цепи снабжения.

Решение о размещении зарубежного центра концентрации и выбор порта отгрузки в значительной степени зависят от выбора независимого подрядчика, который, как правило, обеспечивает оплату местных перевозок и концентрацию грузов. Независимый подрядчик располагается в том же регионе, что и поставщик. Фирма изготовитель, находящаяся за тысячи километров от поставщика, не в состоянии выполнить всю организационную работу. Независимый подрядчик организует всю систему (на рис.7 она обведена пункти­ром), названную «третьей стороной».

третья сторона

Условные обозначения:

Материальный поток

Поток документов

Передача информации

Рис.7. Упрощенная структура взаимодействия в системе снабжения

из-за рубежа

Хотя главная ответственность третьей стороны заключается в обеспечении перевозок грузовым автотранспортом и концентрации поставляемых материалов, эф­фективность работы системы снабжения зависит и от других факто­ров. Например, подрядчик, занимающийся концентрацией грузов, может также отслеживать и организовывать погрузку, прорабатывать альтернативные варианты (морской или автотранспорт), ускорять оформление документов, обеспечивать кредитование и т. д.

Выбор независимого подрядчика для предоставления услуг по организации доставки и концентрации грузов не отличается от вы­бора любого другого поставщика. Ключевым моментом, пожалуй, является то, что компания-подрядчик должна быть конкурентоспо­собной и ориентированной на сотрудничество, умело поддерживаю­щей надежную связь и высокое качество услуг. Место расположения независимого подрядчика должно находиться где-то посредине между поставщиком и потребителем и быть связанным с морским портом или аэропортом. Выбор компаний, осуществляющих морские грузо­перевозки, базируется на компромиссе между стоимостью и уров­нем обслуживания, предлагаемым в ближайшем порту назначения (с учетом стоимости перевозок от поставщика до потребителя). На основании всего комплекса факторов принимается системное реше­ние. Система должна обладать достаточной гибкостью, чтобы затраты на переключение с одного поставщика на другого имели приемлемую величину.

Планирование закупок. Служба закупок на предприятии

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц пред­приятия по решению следующих задач снабжения:

• анализ и определение потребности, расчет количества заказы­ваемых материалов;

• определение метода закупок;

• согласованность цены и заключение договора;

• установление контроля за количеством, качеством и сроками поставок;

• организация размещения товаров на складе.

Эффективное планирование и информационное логистическое обслуживание позволяют также снять противоречие между необхо­димостью бесперебойного снабжения производства и минимизаци­ей складских запасов.

1. Анализ, определение потребности и расчеты количества заказываемых материалов

В процессе планирования закупок необходимо определить: 1) какие материалы требуются; 2) количество материалов, которые понадобятся для производства продукта; 3) время, когда они пона­добятся; 4) возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; 5) требуемые площади складских помещений предприятия; 6) издержки на закупки; 7) возможности организации самостоятель­ного производства некоторых деталей на предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необ­ходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные мате­риалы в прошлом. Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая опре­деленную программу производства конечного продукта. В этом слу­чае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материа­лах). Принцип ее прост. Исходная точка — это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной про­дукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время их производства на собственном пред­приятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах. Брутто-потребность пе­реводится затем в нетто-потребность. При этом учитывают:

• наличный запас;

• плюс, заказанные материалы и запланированное собственное производство;

• минус заказ, предназначенный для предыдущей серии продук­ции.

На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта. Преимущество применения методики планирования по­требности в материалах заключается в том, что закупки и производ­ство планируются исходя из потребностей в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться ме­тодом сглаживания таких колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, се­зонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшеству­ющем периоде с прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

Прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период + a ∙x.

Прогнозные значения в отдельные периоды корректируются с помощью так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потреб­ности в материалах: 1) детерминированный; 2) стохастический; 3) эвристический. Первый используется, когда известны определен­ный период выполнения заказа и потребность в материалах по ко­личеству и срокам. Второй — когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы определения количества, сроков и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или опре­деления потребностей в материалах. Их выбор зависит от:

• профиля фирмы;

• возможностей заказчика;

• типа изделий;

• наличия и вида складов;

• системы контроля за состоянием запасов.

2. Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются:

• оптовые закупки;

• регулярные закупки мелкими партиями;

• закупки по мере необходимости и различные комбинации пе­речисленных методов.

У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.

Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его пре­имущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки — большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупа­тель заказывает необходимое количество товаров, которое поставля­ется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества данного метода таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Его недостатки: вероятность заказа избыточ­ного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомос­тям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие све­дения:

• полный перечень товаров;

• количество товаров, имеющихся на складе;

• требуемое количество товаров.

Преимущества данного метода: ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими осо­бенностями:

• количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

• поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

• оплачивается только поставленное количество товара;

• по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества данного метода: отсутствие твердые обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов

Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода — покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток данного метода — в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе мелкими размерами заказов и множеством поставщиков.

3. Документальное оформление заказа

В условиях рыночной экономики использование большинством фирм в хозяйственном обороте документов, введенных в прежние годы (заказ-наряд, различного рода накладные и т. п.), во многих случаях уже не удовлетворяет современным требованиям Относи­тельно ведения документации по закупкам руководителям соответ­ствующих отделов целесообразно разработать стандартные бланки,в которые рекомендуется включить следующие позиции:

Название документа. В целях выделения бланка заказа среди других документов необходимо обозначить его словом «Заказ» или «Заказ на поставку».

Порядковый номер. Порядковый номер используется в докумен­тах, прилагаемых к копии заказа (товарно-транспортная накладная, грузовая таможенная декларация, счет-фактура и т. п.). Кроме этого, номер поможет быстро отыскать нужный документ.

Название и адрес компании. Эти сведения информируют по­ставщика о том, с кем ему предстоит иметь дело, куда поставлять товар и куда посылать счет.

Ответственность за заказ. В бланке заказа укажите должност­ное лицо, с которым поставщик может выяснить все вопросы, свя­занные с заказом. Желательно, чтобы им был человек, стоящий у истоков заказа. Это поможет поставщику при необходимости найти конкретного человека для решения своих проблем.