Основы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва – это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Существуют два основных способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Процедура формирования кадрового резерва в коммерческих организациях сложный, творческий и нестандартный процесс, имеющий как общие, так и отличительные черты. Источниками кадрового резерва внутри организации в основном могут быть перспективные сотрудники.

Существует ряд подходов к формированию, развитию и использованию кадрового резерва. Все они, как правило, в той или иной мере отвечают потребностям организации.

В ряде организаций, ведущих бизнес в сфере инженерного консалтинга в авиастроении, авиастроения, строительстве наземной инфраструктуры и аэропортов, производстве материалов для ремонта аэродромных покрытий, например, ПРОГРЕССТЕХ, в качестве резерва рассматривают сотрудников только на руководящие должности, отражаемые в инструкции с типовой формулировкой «Формирование и организация работы с кадровым резервом в производственных (структурных) подразделениях». При таком подходе в соответствии с требованиями топ-менеджмента, в инструкции устанавливается порядок формирования и организации работы с резервом, как правило, только РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Там же определяются принципы создания кадрового резерва и комплектования его в производственных подразделениях.

Основными целями формирования кадрового резерва в таком случае определяются следующие:

- обеспечение текущей и перспективной потребности в замещении ру-ководящих должностей;

- совершенствование деятельности по подбору и расстановке кадров для своевременного удовлетворения потребности компании в замещении руководящих должностей;

-улучшения качественного состава сотрудников организации;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах организации;

- реализация права персонала на должностной рост;

- создание условий для ротации персонала организации.

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации сотрудников организации к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности сотрудников;

-повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников;

-сокращения периода адаптации сотрудников при вступлении в должность

Высшее руководство определяет базовые принципы, критерии и методы отбора в кадровый резерв. Общими принципами при формировании кадрового резерва являются: открытость и доступность для каждого сотрудника организации в карьерном росте, объективность при подборе кандидатов и их включении в кадровый резерв; профессионализм и компетентность кандидатов; равенство возможностей работников в профессиональном росте; мотивация работников, имеющих перспективу служебного роста; добровольность включения и нахождения в кадровом резерве организации.

Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

• профессиональная компетентность - соответствующее образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать информацию и документы, принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения деловая культура, грамотность, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на карьерный рост;

• организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовывать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность;

• ответственность - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, объективная критическая оценка своей работы и коллектива;

• нравственные качества - добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, доброжелательность в общении с работниками, коммуникативные способности, корректность, порядочность, внимание к окружающим.

Базовыми критериям при подборе кандидата в состав кадрового резерва является полное принятие им основных стратегий, ценностей и принципов управления компании, его лояльность и преданность организации. При этом определяется, что кадровый резерв составляется на замещение руководящих должностей, должности заместителей в резерв не включаются. Кроме того, в кадровый резерв не включаются молодые специалисты, отработавшие после окончания учебного заведения в организации менее 2-х лет, беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут включаться в кадровый резерв не ранее, чем через год после выхода на работу.

Порядок определения потребности в кадровом резерве строго регла-ментирован. Генеральный директор, его заместители, директоры департаментов, программ и (или) проектов совместно с директором по персоналу на основании стратегических и текущих планов и целей организации на очередной год в конце каждого года определяют перспективную и текущую потребность в кадровом резерве.

Для выявления оптимальной численности кадрового резерва устанавливается:

- потребность организации в кадрах – текущая, краткосрочная и перспективная (5 лет и более);

- численность кадрового резерва, имеющегося на данный момент каждого уровня;

- примерный процент выбытия из кадрового резерва отдельных со-трудников (увольнения, декретный отпуск и т.п.);

- число высвобождающихся руководящих сотрудников в результате организационных изменений, которые могут быть привлечены к руководящей деятельности в перспективе или на других направлениях деятельности организации.

На основании потребности структурных подразделений издается приказ, определяющий наименование должности и количество единиц, по которым будет формироваться кадровый резерв.

Комплектование кадрового резерва осуществляется следующим образом. На основе анкет кандидатов сначала формируется список кадрового резерва. В него включаются из расчета – на каждую единицу руководящей должности включаются, по возможности, кандидаты оперативного и стратегического резерва.

Список кадрового резерва формируются двумя этапами. Сначала создается предварительный список. Он содержит большее число потенциальных участников; может формироваться как руководителями подразделений самостоятельно, так и при помощи дополнительных конкурсных мероприятий. Основанием для включения в предварительный список кадрового резерва может послужить, в том числе, инициатива самого работника.

Главная задача любой организации – это формирование группы участников кадрового резерва с общей идеологией и построения линейных взаимосвязей, которые обеспечивали бы взаимодействие руководителей.

Следует отметить, что в ряде организаций нет системы формирования кадрового резерва в полном смысле этого слова. Причины бывают разные. Среди них: давление рынка товаров и услуг, ключевых клиентов и внешних организаций (как Центральный Банк России, так и действия других банков, государств, союзов, блоков…), отсутствие долгосрочных стратегических целей, поставленных собственником и др. Это приводит к нестабильности организационной структуры, которая меняется с периодичностью в 1,5 – 2 месяца. В таких условиях формирование, развитие и использование кадрового резерва превращается в сложный и противоречивый процесс, порой формальный или вообще выносимый за пределы организации и поставленных целей топ-менеджментом банка.

Совершение ошибок, связанных с принятием управленческих решений в огромной степени зависит от квалификации руководителя, от его компетентности, а также опыта и его деловых качеств. В настоящее время остро ощущается недостаток талантливых и высококомпетентных руководителей всех уровней управления. Это связанно с быстрым ростом предприятий и организаций, с высокой долью руководителей пенсионного возраста, а также с отсутствием эффективной системы подготовки собственных руководителей.

Руководители являются самой важной группой персонала, так как от их работы непосредственно зависит успех и развитие организации. Именно поэтому необходимо иметь системный подход к управлению резервом, организовывать его качественно и прозрачно для всех участников резерва, основываясь на научных подходах и методах управления, которые проверены на практике. Необходимо разработать комплекс мероприятий, таких как определение идеологии, выявление целей и задач резерва, издание нормативной документации, изучение и внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, использование регламентного и информационного сопровождения

Рассмотрим схему формирования кадрового резерва руководящего состава.

На начальном этапе формирования резерва руководительского состава необходимо определить цель и задачи данного резерва.

Существует достаточно структурированная идеология управления кадровым резервом, разработанная учёными и практиками в области управления персоналом, которая связывает стратегию развития кадрового потенциала организации с управлением преемственностью руководителей. Цель работы с кадровым резервом руководящего состава определяет его основное предназначение. Современные ученые приводят различные формулировки цели резерва. Так, например, В.В.Травина и В.А.Дятлова отмечают, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности.

Важно определить каким образом будет осуществляться формирование кадрового резерва руководящего состава организации. Для этого необходимо:

При оценке кандидатов используются удельные коэффициенты в соответствии со следующими показателями:

- уровень образования;

- стаж работы;

- давность совместной работы;

- категория участника оценки (непосредственный руководитель, коллега, подчиненных, руководитель смежного подразделения и пр.).

Оценка руководящих, лидерских способностей (взаимодействие уровня руководитель-подчиненный) производится исходя из:

- эффективности исполнения должностных обязанностей по данному направлению;

- предположения о поведении сотрудника в описываемых ситуаци-ях/вопросах (в случае, если у оцениваемого сотрудника не было опыта руководящей работы).

Система оценки пронизывает и дальнейшую деятельность сотрудника, зачисленного в кадровый резерв. Она отражается в индивидуальном плане, составленном на календарный год. Оценка сотрудников, претендующих на участие в кадровом резерве, производится согласно следующим принципам: беспристрастность, конфиденциальность, объективность, принцип «здесь и сейчас».

Создавая кадровый резерв руководителей необходимо, чтобы он являлся частью кадровой политики организации и основывался на стратегии её развития. Только тогда данная процедура будет эффективной и являться инструментов управления.

В настоящее время современный российский рынок не имеет достаточного количества высококвалифицированных работников. Поэтому подобрать нужных специалистов на определенную позицию – задача не из простых. Кадровый резерв специалистов поможет быстро, без потери для организации закрыть открывшиеся позиции.