Или коллективной генерации идей
Концепция мозговой атаки или мозгового штурма получила широкое распространение с начала 1950-х гг. как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».
Мозговая атака основана на гипотезе, что среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, конференций идей, метода обмена мнениями.
В зависимости от принятых правил и жёсткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (в последнем случае создаются две группы: одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается максимально их раскритиковать). Мозговую атаку можно проводить в форме деловой игры, с применением тренировочной методики «стимулирования наблюдения», в соответствии с которой группа формирует представление о проблемной ситуации, а эксперту предлагается найти наиболее логичные способы решения проблемы.
Метод мозгового штурма, который предложил американский специалист Алекс Осборн в конце 30-х годов в США, базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные и пр.
В реальной практике управления заинтересованные лица (субъекты управления, особенно в условиях авторитарного стиля руководства), испытывают боязнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, давление авторитетов и, боясь допустить ошибки, оказываются в ситуации ограниченных возможностей для продвижения своих идей, потребностей и т.п. Диалог и полилог в условиях мозгового штурма выступают средством, позволяющим высвободить творческую энергию, а включив ее в интерактивную коммуникацию, приобщить к активному поиску формулировки и решения поставленной проблемы.
Мозговой штурм (мозговая атака) является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками.
Успех проведениямозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов.
Первый из них лежит в области синергетики и заключается в следующем: группа может рождать при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет интерактивного эффекта - большая степень взаимодействия приводит к «перекрестному опылению» - идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становясь все более конструктивной и пригодной к применению.
Второй принцип состоит в том, что если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, господствующий в этот момент, нельзя тормозить субъективной преждевременной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой креативной технологии. Известно, что креативное (творческое) мышление проходит три стадии:
- генерирование идей, их формулировка;
- оценка или анализ этих идей;
- использование идей для решения конкретной проблемы или ситуации.
В мозговом штурме эти стадии разделены и на первом этапе реализуется только первая функция. Объясняется это тем, что в процессе генерирования, если каждая выдвигаемая идея сразу же сталкивается с оценочным суждением, у человека, автора идеи, наступает так называемый «аналитический паралич», который приводит к резкому снижению потока предложений.
Этапы проведения мозгового штурма:
Первый этап (подготовительный) состоит в подготовке и организации процесса мозгового штурма. В процессе обучения и развития персонала или на деловом совещании назначается ведущий, который отвечает за организацию и процедурную часть работы. Его функции:
- формулировка цели и коррекция задачи;
- подбор участников для последующих этапов работы;
- решение организационных вопросов (подготовка помещения, техники, флип-чарта,
доски или транспаранта, распределение ролей среди участников и т.п.).
Как правило, участники мозгового штурма делятся на две группы: «генераторы» - это люди с позитивной установкой к творчеству, обладающие яркой фантазией, способные быстро подхватывать чужие идеи и развивать их; «аналитики» - люди, обладающие большим запасом знаний по исследуемому вопросу, то есть специалисты, способные критически оценить выдвинутые идеи. Эта группа оценивает разработанные идеи на основе анализа проблемной ситуации.
Однако, в случае необходимости, может быть создана и третья, дополнительная, группа - «генераторов контридей».
Второй этап (генерирование идей, собственно процедура мозгового штурма). Численный состав группы 7-15 человек. Сам процесс генерирования новых идей, поощряемый ведущим, проходит, как правило, в течение 15-20 минут. Однако полная продолжительность мозгового штурма, включающая процесс анализа и оценивания идей, составляет 1,5 - 2 часа.
Все идеи записываются (регистрируются). За сеанс группа может выдать более 100 идей. Регламент мозгового штурма:
- представление участников и ознакомление их с правилами, распределение на группы
- «генераторов» и «аналитиков» (5-10 минут);
- постановка задачи ведущим (10-15 минут);
- ответы на вопросы (5-15 минут);
- генерирование идей (15-20 минут);
- анализ идей (30-45 минут);
- составление отредактированного списка идей (30-45 минут).
Правила мозгового штурма. Важной составляющей, способствующей успеху проведения мозгового штурма, являются особые условия его проведения, опирающиеся на следующие правила:
1. Отсутствие всякой критики:
- во время выдвижения идей запрещается их критика (неодобрительные замечания, иронические реплики и т.п.);
- нежелательно также неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;
- важно также не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение невербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая брови, скептически ухмыляясь и т.п.).
2. Поощрение предлагаемых идей:
- одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, причем предпочтение оказывается не систематическому логическому мышлению, а озарениям, необузданной и
безграничной фантазии в самых разных направлениях;
- предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их качеству;
- идеи высказываются короткими предложениями.
3. Равноправие участников мозгового штурма:
- чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмотрено;
- чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участников;
- если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию комментировать и выяснять, по какой причине
обучаемый не может внести предложение;
- в случае возникновения ситуации, когда все предложения исчерпаны, руководитель штурма может стимулировать группу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.
4. Свобода ассоциаций и творческого воображения:
- в мозговом штурме существует запрет на введение каких-либо ограничений;
- любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуждаемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;
- высказанные ранее идеи любой участник штурма может развивать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные комбинации;
- идеи могут высказываться без обоснования;
- допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.
5. Творческая атмосфера на «игровой площадке»:
- между участниками мозгового штурма поддерживаются демократические и дружественные отношения; .
- создается и поддерживается такая обстановка, в которой допустимы шутка, каламбур и смех;
- руководитель мозгового штурма поддерживает атмосферу максимального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.
6. Обязательная фиксация всех высказанных идей:
- все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;
- требование записывающего идею «уточните формулировку» недопустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыслей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения еще не принятого предложения.
7. Время для инкубации:
- не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;
- группе необходимо дать время (час, день, неделю или месяц), чтобы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть любые альтернативные подходы или новые предложения к имеющемуся списку.
Последний этап - подведение итогов мозгового штурма. Первая задача группы «аналитиков» - сделать глубинный анализ проблемы, осуществить диагностику ситуации. Затем проводится систематизация и классификация идей. Изучаются признаки, по которым можно объединить идеи, и в соответствии с этими признаками идеи классифицируются в группы. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи.
Осуществляется деструктирование идей, то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей.
Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.
Составляется окончательный список годных к реализации идей. В список вносятся
только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также
контридеи, если таковые выдвигались. Таким образом, задача «аналитиков» - развивать выдвинутые на этапе генерирования идеи для их конкретизации, обобщения, экспертизы.
Метод используется с определенными ограничениями:
- поскольку поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую участники мозгового штурма уходят от реальной проблемы и в потоке разнообразных предложений довольно-таки трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательной разработки предлагаемой идеи.
- из-за высокой степени вовлеченности участников ответственность за конечный результат несут все, и если идей нет, то будет просто потеряно время, а если идеи есть у всех, то возрастают затраты времени на их обсуждение.
- слабая степень сотрудничества и навыков командной работы может приводить участников к неудовлетворенности синергическим результатом, некоторые настаивают на своем авторстве и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее развит и подготовлен.
- слаборазвитая способность осуществлять дистилляцию (лат. distillatio - очищение, перегонка, разделение по составу) вызывает трудности по выбору из большого количества
наработанных идей только тех, которые будут реально способствовать решению проблемы или задачи.
Если мозговой штурм ведут не подготовленные для этой технологии руководители,
использующие неэффективный стиль ведения штурма, проявляющийся в негативных вербальных и невербальных сигналах, то, как правило, страх оказаться несостоятельными или униженными снижает творческую активность участников.
1.2.Методы типа «сценариев»
Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развёрнутые во времени.
Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стал называться любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по её решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.
Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами.
Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых сведений от предприятий и организаций, необходимых консультаций.
Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария – помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности развития системы; проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на её развитие и формулирование целей; провести анализ высказываний ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации; создать вспомогательные информационные фонды, способствующие решению соответствующей проблемы.
Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, которые не удаётся сразу отобразить формальной моделью. Однако сценарий – это всё же текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), обусловливающими возможность неоднозначного его толкования. Поэтому его следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.
Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития компаний. Для этого разрабатывались несколько примерно одинаково правдоподобных, но контрастных вариантов будущего развития организации во внешней среде. Принадлежность сценарного планирования к стратегическому управлению сохранилась и для современных методов разработки сценариев, но более развитыми стали технологии и повысились требования к качеству ключевых позиций сценариев – базе для разработки и/или выбора стратегий развития.
Основная задача сценарного метода – выработать некоторое общее понимание в организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации, создавать и развивать в организации процесс стратегического самообучения. Существуют и используются в практическом управлении несколько методик разработки сценариев развития организации (сценарного моделирования):
- получение согласованного мнения (стратегические беседы);
- повторяющаяся процедура независимых сценариев;
- использование матриц взаимодействия и др.
Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают некоторые общие положения:
- во-первых, исходным пунктом разработки сценариев развития всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих на нее факторов в пределах исследуемого временного горизонта;
- во-вторых, для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов, в том числе с использованием различных целевых установок;
- в-третьих, разработано несколько альтернативных сценариев развития, представляющих собой определенную логическую картину, отвечающую видению субъекта управления. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
Сценарное моделирование– это методически определенный инструмент, который позволяет получать и исследовать значимую информацию для принятия решений по развитию организации и ее элементов в соответствующей сценарной перспективе.
Рассмотрим обобщенный алгоритм формирования сценария (сценарного моделирования).
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.
Таблица 4.2 – Обобщенный алгоритм сценарного моделирования
| Этапы | Содержание |
| 1. Установление предмета исследования и его струк- турирование | Установление предмета исследования, результаты анали- за среды организации, имеющиеся на момент начала раз- работки сценария. Определение показателей (индикато- ров), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Анализ фактического состояния предмета исследования – конкретный перечень всех воз- можных ключевых направлений развития организации и все ключевые решения, которые могут быть приняты (специфика деятельности организации и специфика за- данного сценария с точки зрения субъекта управления) |
| 2. Выявление существен- ных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование | Выявление и отбор факторов внешней и внутренней сре- ды), характер, направления и силы их воздействия на ор- ганизацию (позитивное и негативное влияние). Опреде- ление альтернатив – вариантов воздействия факторов. Определение ключевых факторов, их взаимосвязей. Формулировка цели сценарного моделирования (ожи- даемые результаты) и критериев выбора решения. |
| 3. Определение тенден-ций развития | Прогноз развития предмета исследования, динамики от- дельных факторов, сопоставление результатов сделан- ных прогнозов с общедоступными экономическими, на- учно-техническими и др. прогнозами. Выявление факто- ров с явной и неявной тенденцией развития. |
| 4. Разработка и выбор аль тернативных сценариев будущего | Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием. |
| 5. Интерпретация выбран- ных сценариев развития. | Учет возможных противодействующих событий Прогноз развития по выбранным сценариям и возможных последствий (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов). Определение крити- ческих характеристик противодействующих событий, которые могут повлиять на ход развития. |
| 6. Разработка окончатель- ного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь | Формулировка сценария для реализации с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа орга- низации и выбор индикаторов для контроля |
| 7. Перенос сценария на практическую основу | Формулирование стратегии развития организации. Раз- работка системы планов развития организации (страте- гический план, планы развития, текущие планы, про- граммы и проекты). Подбор исполнителей. |
До последнего времени методологию сценарного моделирования будущего использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России, такие как финансово-промышленные группы, научно-производственные объединения, а также диверсифицированные корпорации. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.
Использование сценарного моделирования в условиях неопределенности, риска
и конфликта требует дополнения алгоритма моделирования вероятностными элементами, предполагающими прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных вероятностных сценариев развития событий. При этом используются:
а) известные, типовые ситуации с прогнозируемой вероятностью появления;
б) полученные опытным путем распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов);
в) субъективные оценки вероятности, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Таким образом, сценарии как метод исследований позволяют интегрировать результаты анализа внешней и внутренней среды с учетом специфики деятельности организации и видения перспектив ее развития субъектами управления (заинтересованными лицами). С другой стороны, различные сценарии как продукт моделирования – лишь определенным образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии различных решений.
Дата добавления: 2017-04-20; просмотров: 932;