Понятие, направления, виды и цели адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление ра­ботника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональ­ных, психофизиологических, социально-психологических, организа-ционно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория пер­сонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга­низаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, ус­воения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овла­дение специальностью. Она предусматривает также приспособле­ние новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работ­ника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духов­ных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 18.2.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работ­ник плохо знает свое рабочее место, обработает менее эффек­тивно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Рис. 18.2. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каж­дого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетвореннос­ти работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механиз-ма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

• организации технологии процесса адаптации;

• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией мо­жет проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подраз­деления по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организа­ции, координации их деятельности со стороны службы уп­равления персоналом,

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в оте­чественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адап­тацией в области орга-низации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с но­вым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руково­дителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов под­готовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового ра­ботника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключает­ся в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках проце­дуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных орга­низаций главная проблема информационного обеспечения адапта­ции состоит в необходимости накопления нормативных показате­лей уровня и длительности адаптации.

Дадим краткую характеристику опыта профориентации и адап­тации персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содейство­вать быстрым струк-турным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Одна­ко практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удаётся плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и воз­можностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране на­коплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требо­ваний к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты, В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных горо­дах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры всвоей деятельности широко используют зарубежный опыт.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой.

Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессио­нальная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской систе­мы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что от­сутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорчен­ности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять прави­ла поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух меся­цев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе. Углубленные программы адаптации работников применяются на сред­них и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менед­жеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсо­юза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до форма­лизованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных про­граммах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотогра­фии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды дея­тельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключе­вая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с проф­союзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, сто­имость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следую­щие: функции подразделения; обязанности и ответственность; тре­буемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стра­не недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов ре­гулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслево­го уровней ослаблено в организационно-методи-ческом отношении, что привело к образованию множества органов управления в ре­гионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профори­ентации в школах, специальных учебных заведениях, в организа­циях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых свя­зей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации - необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резер­вов психофизического и мотивационного механизмов выбора про­фессии, приведения их в действие с учетом личных и обществен­ных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребнос-ти в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинте-ресована в повышении конкурентоспособнос­ти своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных зна-ний, умений, навыков, способностей и мо­тивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производи­тельно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установ­ление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприя-тиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной на­правленности, ориентированные на регион или группу организа­ций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в орга­низациях, заключающих договоры о прямых связях со специаль­ными учебными заведениями.