Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 9 страница

На оцінювання стратегічного потенціалу впливають стан зовнішнього середовища, конкуренція в галузі, що ускладнює вироблення єдиних методологічних засад в його оцінюванні. Одні дослідники вважають, що оцінюван­ня потенціалу підприємства — це визначення рівня його конкурентоспроможності; інші — з’ясування здатності підприємства до адаптації у мінливому конкурентному се­редовищі, його гнучкості. Більшість із них сходиться на тому, що оцінювання потенціалу підприємства має бути комплексним, тобто на основі гармонізації результатів усебічного економічного аналізу, формулювання узагаль­нених висновків про його діяльність за принципами си­стемності. Основними елементами такого оцінювання є об’єкт, суб’єкт, критерій, показник (система) оцінювання, одиниці (шкала) вимірювання, оцінка (методика). Всі во­ни перебувають між собою у певних зв’язках і відношен­нях. Процес оцінювання відбувається у певній послідовно­сті і потребує чіткої організації процедур (збирання, вимі­рювання, оброблення інформації).

Оцінка стратегічного потенціалу — результат аналізу якісних і кількісних стратегічних характеристик підприємства і процесу управління ним, що дає змогу з'ясувати, наскільки воно досягає поставлених цілей, як зміни і вдосконалення в процесі управління ним впливають на ефективність і повноту використання стратегічного потенціалу.

Отже, для ефективного управління будь-яким об’єктом необхідно передусім мати його оцінку, бо неможливо упра­вляти тим, чого не розумієш, неможливо розуміти щось, не вимірявши його. Тому для ухвалення раціональних рі­шень щодо створення, розвитку і використання СП, для досягнення стратегічних цілей підприємства необхідно на­самперед мати всебічну об’єктивну інформацію про його реальний стан.

Єдиної методики оцінювання стратегічного потенціалу підприємства управлінська наука ще не виробила. Деякі економісти схильні використовувати єдиний синтетичний (інтегральний, глобальний) показник. Загалом поділяючи цей підхід, багато науковців вважають за доцільне послу­говуватися і частковими показниками, які, на їх погляд, не заперечують загального (інтегрального). Навпаки, зве­дення часткових показників до загального вони вважають обов’язковою умовою процесу оцінювання СП. За іншими міркуваннями, інтегральні показники мають низьку ефек­тивність, непридатні для практичного використання під час оцінювання СП підприємства, а тому найраціональні- ше користуватися системою показників.

У процесі оцінювання важливо дослідити структуру стратегічного потенціалу — фактичні значення його складових. При цьому постає проблема показників вимі­рювання цих складових. Використання натуральних по­казників надто складне, оскільки елементи потенціалу суттєво відрізняються один від одного за змістом і формою існування. А тому різняться і натуральні одиниці, що їх характеризують, та їх вимірювачі. У зв’язку з цим деякі дослідники вважають доцільним вимірювати значення елементів потенціалу за допомогою одного показника- еквівалента. Наприклад, аграрний потенціал пропонують вимірювати вартістю відтворених ресурсів, враховуючи виробничі фонди за їх відтвореними оцінками, а трудові й природні — за оцінками, відповідно до яких одиниця невідтвореного ресурсу замінюється певною кількістю ви­робничих фондів. Іноді рекомендують оцінювати фізичний обсяг елементів потенціалу підприємства через чисель­ність промислово-виробничого персоналу. Однак домінує погляд, що найуніверсальнішим вимірювачем елементів потенціалу підприємства є вартісні одиниці, а сумарна вар­тість елементів найкраще характеризує величину потенціа­лу підприємства. Цей підхід, попри свою універсальність, пов’язаний з певними труднощами. Нескладно, напри­клад, визначити вартість основних виробничих і оборотних фондів, але оцінити вартість трудових ресурсів можна лише непрямим способом і з великою мірою умовності, ос­кільки визначальне значення для «живої» праці мають її якісні характеристики. При визначенні якості, рівня складності праці беруть до уваги знання, практичні нави­чки, психофізіологічні особливості (спритність, праце­здатність, спроможність виконувати складні операції, витривалість та ін.), які не піддаються звичайному вимі­рюванню.

Тому стратегічний потенціал характеризують не за од­ним показником, а за їх сукупністю. Залежно від природи показника вдаються до вартісного, натурального чи еври­стичного оцінювання за неможливості використати конкрет­ні його параметри. Методологічною основою такої роботи є співвідношення результату з використаними для його дося­гнення ресурсами. Показники рівня використання елемен­тів потенціалу мають давати змогу для порівняльного оціню­вання ефективності використання елементів потенціалу од­ного підприємства, а також різних виробничих систем.

Оцінювання резервів відновлення і розвитку потенціа­лу підприємства ґрунтується на розрізненні уявлень про обліковий (виробничий), ринковий і стратегічний потен­ціал. Наприклад, підприємство має певну балансову вар­тість (виробничий потенціал) і ринкову вартість (здає при­міщення в аренду тощо). Стратегічний потенціал його може бути набагато вищим, що залежить від можливості використання чи модернізації ресурсів, прогнозованих по­зицій у галузі, навіть місцезнаходження. Всі ці та багато інших чинників дають підстави для розроблення різних стратегічних альтернатив.

Основним недоліком усіх методів визначення потен­ціалу підприємства є їх зосередженість на оцінюванні лише сукупності його ресурсів. Сформовані у такий спо­сіб оцінки мають статичний, обліковий характер, харак­теризують стан і рівень використання виробничого по­тенціалу. Але вони не відображають динаміку процесів, тобто не дають матеріалу для висновків, чи пристосова­ний виробничий потенціал до зовнішнього середовища, чи може він бути елементом відтворюваного процесу тощо, без чого неможливо побачити стратегічні резерви підвищення його ефективності. Тому локальна система оцінювання потенціалу не є повною та об’єктивною, а значить — достатньою.

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприєм­ства є важливим етапом визначення його стратегії. Найго­ловнішими його аспектами є:

— визначення і класифікація методів оцінювання ста­ну і рівня використання СП;

— відбір і класифікація факторів СП;

— визначення способів впливу на СП;

— розроблення способів фінансової діагностики СП підприємства.

Стратегічний потенціал характеризує можливості до­сягнення цілей підприємства через використання різних ресурсів, а його оцінювання полягає у з’ясуванні можли­востей більш ефективного застосування конкретних ре­сурсів.

Оцінювання фінансово-економічної діагностики СП підприємства потребує чітких методологічних підходів, оптимально збалансованої системи показників, які відобра­жали б усі аспекти його діяльності. Основою такої системи має бути структурна модель управління підприємством, яка враховувала б статистику, фактичну динаміку показ­ників і теоретичні засади їх аналізу. Залежно від природи включених у систему показників, здійснюють вартісне, на­туральне чи евристичне оцінювання СП підприємства. Ме­тодика оцінювання передбачає такі його етапи:

1. класифікація на групи основних факторів і показ­ників, які визначають ефективність діяльності підприєм­ства, рівень використання всіх видів ресурсів;

2. експертне оцінювання важливості груп факторів і їх показників всередині кожної групи;

3. визначення значущості і взаємозв’язку обраних по­казників;

4. збір і оброблення інформації на підприємствах, які аналізують;

5. нормування показників;

6. визначення рейтингу підприємств і класифікація їх на групи з огляду на перспективи розвитку в умовах ре­структуризації галузі;

7. аналіз і узагальнення результатів.

Фактори, які впливають на СП, різняться між собою ступенем, напрямом і характером впливу (рис. 5.1.), що певною мірою ускладнює об’єктивність оцінок рівня його використання. Особливо це стосується підприємств гірни­чодобувних галузей, де процес реструктуризації безпосе­редньо пов’язаний з фактичними і перспективними мо­жливостями їх ефективного функціонування.

Система показників, якими послуговуються при оці­нюванні рівня використання стратегічного потенціалу під­приємства, складається з таких блоків: виробництво, роз­поділ, збут (виробничий потенціал); організація, техноло­гія і менеджмент (організаційно-технічний потенціал); ефективність виробничо-господарської діяльності (еконо­мічний потенціал); фінансово-комерційна діяльність (фі­нансовий потенціал).

Така робота актуальна не лише у крупних фірмах, ком­паніях, а й на середніх, малих підприємствах. Найкраще адаптованими до їх потреб інструментами стратегічного аналізу і планування є методика стратегічного оцінюван­ня підприємств (СОП) та інші методи, які спираються на експертні оцінки, що спрощує їх використання менедже­рами, підприємцями та ін.

Рис. 5.1. Фактори, які впливають на стратегічний потенціал підприємства

Література: [1, с. 123-153], [4, с. 153-194]

Тема 6. СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії конкуренції) підприємства.

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками.

3. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства.

4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

5. Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності товару.

1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії конкуренції) підприємства

Розвиток технологій, потреб і вимог споживачів, посилення конкуренції, соціальні зміни змушують суб’єктів економіки постійно коригувати свої стратегії, раціонально поєднувати при цьому можливості корпоративних і ділових стратегій, що дає змогу підтримувати на належному рівні свою конкурентоспроможність. Якщо корпоративна стратегія стосується всього підприємства (фірми, компанії), то ділова — окремого його підрозділу.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) — стратегія, яка забезпечує довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.

Втілюється вона здебільшого в бізнес-планах, де визначає методи і форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля товарів і послуг. На підставі її аналізу можна зрозуміти, як підприємство домагатиметься успіху в конкурентній боротьбі, тому її ще називають стратегією конкуренції. Як відомо, на підприємствах з одним видом діяльності корпоративна стратегія тотожна діловій. Ділова, або бізнес-стратегія, спрямована на здобуття конкурентоспроможної довгострокової позиції підприємства на ринку.

Формування її передбачає:

- визначення сегмента ринку, на якому підприємство має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розроблення характеристик продукції, завдяки яким підприємство матиме змогу вирізнитися серед конкурентів;

- нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників;

- гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці та інших сферах;

- об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;

- вирішення актуальних стратегічних проблем.

Ділова стратегія поширюється і на плани реалізації актуальних стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна устаткування). Фактори, що її визначають, подано на рис. 6.1.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною, адже одні дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів, інші — спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети використовують такі конкурентні підходи:

- намагання забезпечити виробництво з низькими витратами;

- досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги;

- зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні потреби покупців.

Рис. 6.1 Фактори, що визначають ділову стратегію підприємства

Ефективна реалізація сильної ділової стратегії забезпечує підприємству конкурентну перевагу, завдяки чому воно має всі підстави розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж у галузі, і на стратегічний успіх. В іншому разі воно ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися таких вимог:

1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити підприємству надійні конкурентні позиції протягом тривалого часу;

2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної стратегії, що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку позицію в галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на використання швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише ситуативні результати;

3) уникнення стратегій «суб’єкта, що застряв на півдороги» (компромісу між низькими витратами і масштабною диференціацією, між більш чи менш відчутною ринковою привабливістю);

4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;

5) дотримання тактики агресивного наступу (створення конкурентних переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг);

6) уникнення стратегій, які забезпечують успіх лише у найсприятливіших умовах;

7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких) стратегіях, що унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого постійно змінюються;

8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів;

9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг і засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє більше вигід;

10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами;

11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і сильнішу реакцію конкурентів;

12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх використанні й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Стратегічні дії розробляють для кожної функціональної сфери діяльності, що забезпечує підтримання конкурентоспроможності підприємства і його загальної ділової стратегії, ефективність якої значною мірою залежить від стратегічної єдності, координації дій різних напрямів і сфер.

Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.

Товарна стратегія підприємства. Вона визначає правила, прийоми дослідження, формування потенційних ринків товарів і послуг відповідно до місії підприємства; відбувається пошук вигідних для стратегічних зон господарювання (СЗГ), методів їх формування та управління ними.

Основні завдання товарної стратегії полягають у порівнянні місії фірми з її ресурсами і потенційними можливостями ринку, в аналізі життєвих циклів попиту, розробленні правил формування товарного асортименту, максимізації економічного прибутку в довготривалій перспективі.

Стратегія ціноутворення. Суть цієї стратегії полягає у виборі цінової політики, яка б максимально враховувала цілі підприємства, особливості конкуренції, попиту тощо. Відповідно до стратегії ціноутворення політика цін, якої дотримується підприємство, повинна максимально привертати увагу покупців до його товарів, переконувати їх у перевагах запропонованих цін, які з часом набувають статусу стійких конкурентних переваг. З цього погляду стратегія ціноутворення обумовлює методи і правила цінової політики підприємства і цінової конкуренції на ринку, що потребує глибокої обізнаності в ситуації, яка склалася на ринках факторів виробництва, фінансів, цінних паперів; всебічного врахування динаміки попиту і пропозиції, цінової еластичності попиту; впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками виробничих ресурсів. Використання цієї стратегії забезпечує ефективний розподіл ресурсів, вигідний вибір їх постачальників. Ця складова економічної стратегії повинна базуватися на дослідженні факторів, які визначають попит фірми на ресурси.

Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних паперів. Метою її є вироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, які підприємство використовує як інвестиції або спрямовує на вирішення поточних фінансових завдань. Для цього розробляють правила, прийоми моніторингу цих ринків, вивчення кон’юнктури, визначення вигідних форм і умов отримання кредитів, вибору вдалого часу для придбання або продажу цінних паперів, надання переваги певним їх різновидам, оцінювання надійності емітентів тощо, а також аналізу відповідності цих операцій стратегічним цілям підприємства.

Стратегія зниження трансакційних витрат. Завданням цієї стратегії є розроблення регламенту здійснення процесу підготовки, документального оформлення і ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів). Основні зусилля при цьому зосереджуються на виробленні ефективних прийомів вибору пріоритетних клієнтів, вивченні потенційних конкурентів, формуванні у партнерів стійкої прихильності до підприємства, прагнення до постійної співпраці з ним.

Невід’ємним елементом реалізації цієї стратегії є створення і функціонування надійної бази даних про потенційних клієнтів і партнерів.

Стратегія зниження виробничих витрат. Призначення її полягає у створенні системи принципів регулювання процесу формування витрат на всіх етапах виробництва і збуту продукції, забезпечення оптимальної (низької) її собівартості і вигідної ціни, необхідної для здобуття лідерства на ринку.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми. Ця стратегія покликана обумовити вироблення правил, прийомів поведінки підприємства на зовнішньому ринку як експортера та імпортера товарів і послуг. Отже, вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з урахуванням чинного у країні та за її межами законодавства. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, обирає привабливі і доступні ринки, визначає стратегічні цілі і виробляє тактику експорту, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності. Основу імпортної стратегії (стратегії імпорту) складають дослідження цін, якості технологічного рівня імпортованих товарів, термінів і якості імпортних операцій.

Стратегія інвестиційної діяльності фірми. Особливість цієї стратегії виявляється у формуванні інвестиційного портфеля (сукупності цінних паперів, що належать юридичній або фізичній особі), який забезпечує підтримання матеріально-технічної бази, товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, необхідному для постійного нарощування його конкурентного статусу. При виробленні інвестиційної стратегії з’ясовують необхідність технічного переозброєння, модернізації, реконструкції підприємства, ефективні напрями цих робіт, терміни їх здійснення, обсяги потрібних коштів, джерела їх отримання.

Стратегія стимулювання персоналу. Важливою складовою економічної стратегії є система стимулювання працівників, орієнтування їх на досягнення стратегічних цілей підприємства. В основі цих систем мають бути стимули, які б спонукали працівників керуватися при виробленні і реалізації стратегічних рішень довготривалими інтересами підприємства.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутству) підприємства. Головним її завданням є виявлення ймовірних кризових явищ і вироблення заходів протидії їм. Діяльність щодо запобігання банкрутству здійснюється у тактичних і стратегічних вимірах. Тактичні старання орієнтовані на фактичний фінансовий стан підприємства в поточному періоді його діяльності й оцінювання на цій основі вірогідності настання банкрутства в найближчий час, а стратегічні — виходять із прогнозів можливих наслідків певних стратегічних (довготривалих) рішень. Тому найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутству є прогнозування на початкових етапах існування фірми (з моменту вибору її місії) можливих невдач, проблем внаслідок ухвалення і реалізації певних стратегічних рішень чи ймовірних сценаріїв розвитку подій у зовнішньому середовищі підприємства.

Загалом ділові стратегії у своїй сукупності і взаємодії покликані забезпечити реалізацію базової корпоративної стратегії, оскільки кожна з них дає конкретні відповіді на питання: як, коли і де підприємству потрібно здійснювати свою діяльність. Якщо відповіді на питання як і коли вітчизняним підприємцям і менеджерам зрозумілі, то питання де означає для них пошук відповіді стосовно географічного розташування бізнесу. Насправді йдеться про бізнес-простір, який утворюють виробничі, економічні, фінансові відносини, форми ділового співробітництва (партнерства).

Конкуренція - основний чинник, який доводиться враховувати компаніям для того, щоб досягти успіху на ринку. Саме конкуренція визначає, наскільки доречна вибрана стратегія компанії і такі її компоненти, як інновації, капітал, менеджмент, корпоративна культура і ін.

Стратегія конкурентноздатності, або конкурентна стратегія, - це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на головній арені, де відбувається конкурентна боротьба.

Конкурентна стратегія має на меті забезпечити компанії таке положення, яке дозволяє їй отримувати прибуток на довгостроковій основі, добитися стійкої і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Ефективні стратегії конкуренції базуються на стійкій конкурентній перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

• володіння найкращим продуктом на ринку;

• розвиток високоякісного обслуговування покупця;

• досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;

• наявність більш зручного географічного розміщення;

• запатентована технологія;

• особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;

• більш короткі терміни розробки й випробувань нової продукції;

• добре відома марка і репутація;

забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прийнятної ціни).

Кожній галузі властивий свій підхід до створення і утримання конкурентної переваги. Звичайно компанія робить вибір між декількома стратегіями, але може вибрати і більше однієї стратегії. Як правило, якщо компанія вибирає занадто багато напрямків, то вона не досягає успіху ні в одному з них. Якщо все ж таки компанія вирішує слідувати декільком конкурентним стратегіям, то для кожного напряму створюються декілька структурних підрозділів.

Як правило, в умовах ринку вільної конкуренції компаніям украй рідко вдається досягти успіху більш ніж в одній конкурентній стратегії. Це можливо лише в наступних випадках:

- конкуренти з якихось причин діють недостатньо грамотно;

- собівартість продукції залежить від частки ринку, що належить даній компанії. Специфіка виробництва така, що низька собівартість можлива тільки при великому об'ємі виробництва, і в цьому випадку мінімізуються витрати на диференціацію;

- компанія починає інновацію, якої немає у конкурентів. Цей чинник діє тільки до тих пір, поки конкуренти не починають діяти аналогічно.

Успіх будь-якої стратегії залежить від того, наскільки довго компанія має можливість їй слідувати. Будь-яка конкурентна стратегія - це потенційна загроза для інших.

Процес формування конкурентної стратегії підприємства включає декілька етапів:

- аналіз конкурентного середовища в галузі;

- оцінка стану підприємств - конкурентів;

- аналіз конкурентоспроможності самого підприємства;

- висновки про рівень і якість конкурентної позиції підприємства;

- визначення конкурентної переваги та вибір виду конкурентної стратегії підприємства.

Після формування стратегії потрібно оцінити чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по наступних напрямах.

Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і тощо.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямах:

- чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

- до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;

- чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Результатом цієї копіткої й тривалої роботи повинна стати конкурентна стратегія підприємства, тобто розроблена концепція в якій визначена система заходів, направлених на досягнення конкурентних переваг. Кінцева мета конкурентної стратегії - правильне використання правил конкуренції, а в ідеальному випадку - зміна цих правил на користь фірми.

2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками

Поведінка фірми на ринку характеризується деякою тільки їй одній властивою комбінацією стратегічних ідей, тому існує безліч шляхів досягнення успіху в конкурентній боротьбі, тобто безліч маркетингових конкурентних стратегій фірм. Конкурентні стратегії класифікують за різними ознаками.

Американський маркетолог Артур Літтл називає п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна, слабка позиція та виділяє конкурентні стратегії залежно від цих конкурентних позицій і можливостей їх поліпшення.

Лідируюча (домінуюча) позиція — означає основний вплив фірмою на ринок збуту, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції вищі від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрун­тується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її кон­курентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, роз­різняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця (“нішера).

I. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є “еталоном”, з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбу­тися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: “Проктер енд Гембл”, “Ай Бі Ем”, “Кодак”, “Ренк Ксерокс” тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає пере­важно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових мож­ливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на по­чаткових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а вза­ємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростан­ня, ще невеликий.

2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки рин­ку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Мож­ливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та техно­логічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товар­ної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова нійна, рекла­ма тощо). Класичними прикладами можуть бути нідносини між “Кока-Кола” і “Пепсі-Кола”, “Кодак” і “Полароїд”.