Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 8 страница

При виборі цільового сегмента підприємство враховує обмежуючі фактори: а) ресурсні можливості; б) стадію життєвого циклу товару; в) однорідність товару та ринку.

Провівши сегментацію ринку, підприємство вибирає цільові сегменти, зважаючи на три альтернативи:

Диференційований маркетинг - виробництво кількох різновидів продукту, кожний з яких спрямований на конкретний ринковий сегмент.

Недиференційований маркетинг - масове виробництво одного продукту (сегментація ігнорується).

Концентрований маркетинг - спеціалізація на виробництві високоякісних дорогих продуктів для одного ринкового сегмента.

Якщо рішення щодо вибору цільового сегмента ринку нарешті прийняте, приступають до розробки стратегії проникнення на цей сегмент і визначення основних параметрів своєї маркетингової програми. Для цього аналізують те, які позиї на ринку займають товари конкуренти, що вже перебувають на даному сегменті ринку, які це товари за ціною і якістю, і приймають відповідну стратегію проникнення.

Мотивація поведінки покупців. Вивчення мотивації прийняття рішень споживачами проводять після сегментації за кожним сегментом. Знання мотивації поведінки покупців дає змогу оцінити наявні можливості для їх задоволення в тому чи іншому сегменті. Наявність кращих, ніж в інших покупців можливостей для реалізації мотивів споживання може забезпечити стійку конкурентну перевагу.

Наприклад, якщо ключовою мотивацією студентів щодо сніданку є економія часу і низькі ціни, то власник крамниці хдібо-булочних виробів може забезпечити собі стійку конкурентну перевагу, розмістивши їх поблизу студмістечок.

Виявлення потреб споживачів, які ще не задоволені.

До такої категорії потреб відносяться такі з них, що не задовольняються пропозицією товарів, які є на ринку. Наявність незадоволеного попиту - це можливість підприємства легко вийти на ринок або захопити ще один його сегмент.

Крім названих головних напрямів вивчення впливу споживачів (попиту), існує й ряд інших: а) кількість і концентрація споживачів; б) їх купівельна спроможність; в) готовність споживачів до використання даної продукції; г) оцінка системи формування попиту та стимулювання збуту; д) визначення ставлення покупців до якості обслуговування купленого товару; е) дослідження попиту (визначення його еластичності за ціною, визначення характеру попиту - первинний чи вторинний, стійкий чи нестійкий тощо).

3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх партнерів

Партнери зовнішні (стейкхолдери) - це фізичні юридичні особи, які зацікавлені у розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток.

До числа зовнішніх партнерів (стейкхолдерів) зараховують: компаньйонів, власників і співвласників підприємства, акціонерів, а також засоби масової інформації, органи місцевої влади, профспілкові органи тощо, які зацікавлені в успішному розвитку підприємства. Сюди відносять і постачальників.

Для отримання суттєвої підтримки підприємство повинно намагатися максимально задовольняти інтереси партнерів, незважаючи на те, що дані інтереси не завжди співпадають, мотивація стейкхолдерів може бути різною.

Наприклад, власники цукрозаводу зацікавлені у максимальній капіталізації прибутку, місцеві органи влади - у спрямуванні його на соціальні потреби містечка, де проживають цукровиробники, а внутрішні партнери (робітники) воліють, щоб весь прибуток був спрямований на дивіденди.

Таких ситуацій, коли важко узгодити інтереси численних стейкхолдерів, виникає безліч; а тому постає питання про градацію інтересів, встановлення пріоритетів. З цією метою стейкхолдерів поділяють на групи, залежно від рівня їх зацікавленості у розвитку підприємства та можливостей впливу на нього. І для кожної з таких груп визначають найприйнятніший стиль взаємовідносин. Йдеться про розробку карти стейкхолдерів (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Карта стейкхолдерів підприємства

Зрозуміло, що пріоритетом взаємовідносин повинні стати партнери з першої групи.

Аналіз стейкхолдерів має, крім цього, включати прогноз змін можливостей їх впливу і зацікавленості, тобто виявляти потенційні загрози і можливості їх впливу у стратегічному періоді.

3.4. Аналіз впливу постачальників

Вплив постачальників на підприємство достатньо суттєвий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на його конкурентоздатності.

Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основних засобів, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних та інших ресурсів і послуг.

Найбільш загальні критерії оцінки впливу постачальників наступні:

1. Техніко-технологічний рівень продукції.

2. Сприятливе поєднання параметрів ціна-якість.

3. Зручність і дешевизна поставок (географія).

4. Висока конкурентостійкість постачальника. Низька ймовірність тиску, погіршення умов, обсягів і якості поставок.

5. Характеристика особливостей продукції, що поставляється (ліквідність, універсальність, дефіцитність, замінність тощо).

6. Можливість вдосконалення продукції, що поставляється, відповідно до стратегічних змін на підприємстві.

7. Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість підприємств, що використовуватимуть аналогічні види ресурсів).

8. Відсутність значної залежності від постачальника (розміщення замовлень у кількох постачальників, оцінка мобільності переходу на інші ресурси).

9. Можливості використання ресурсів-замінників і наявність підприємств, що зможуть їх виробляти.

10. Оцінка вартості витрат на можливу зміну постачальника.

11. Оцінка можливості інтеграції з постачальниками по окремих видах продукції.

Найважливіше - не потрапляти в економічну залежність від постачальників, тобто співпрацювати лише з одним із них.

Крім конкурентів, покупців, партнерів, постачальників на підприємство суттєво можуть впливати інші елементи мікросередовища: місцеві органи партій, громадських організацій і влади (держадміністрація, рада, податкова адміністрація, казначейство, фінорган, санстанція, пожежний нагляд, технагляд, держстандарт тощо), якщо вони не зацікавлені в діяльності підприємства, тобто не є його стейкхолдерами. Тому то слід вчитися будувати наскільки це можливо нормальні стосунки і з ними.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що діють на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером):

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера (рис. 4.1) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. "Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Він вважав, що здатність організації реалізувати свою пере­вагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровироб­никами, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, по­купці, постачальники. Саме взаємодія цих п’яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Рис. 4.1. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності орга­нізації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і зале­жить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтен­сивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які пере­бувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрозизалежить від висоти бар’єрів входу (економія на масштабах, пра­вовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, “ефект досвіду”), а також сили реак­ції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реак­ція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рів­ня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на ін­шій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підви­щення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть впли­нути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше по­слуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); това­ри, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших поста­чальників; витрати переходу, які пов’язані зі зміною постачаль­ників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформа­цією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції спо­живчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність поста­чальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, зни­зити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для кон­кретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рен­табельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

Література: [1, с. 23-50], [2, с. 4-8, 33-105], [4, с. 115-145, 1543-194],

ТЕМА 5. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства.

2. Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.

3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства.

1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства

Потенціал підприємства визначають як сукупність виробничих потужностей, ресурсів, можливостей, запасів інших цінностей, природних умов, які можуть бути ним використані для досягнення цілей. Ресурси, будучи важли­вою складовою потенціалу підприємства, ще не гаранту­ють очікуваних результатів, оскільки не менше важить здатність підприємства мобілізувати, продуктивно вико­ристовувати свої ресурси, тобто компетенції персоналу.

Стратегічний потенціал підприємства є інтегрованою й повною характеристикою його розвитку. Управління розвитком підприємства припускає потребу розроблення й впровадження інтегрованої системи управління, основою якої є система аналізу й оцінювання потенціалу, процесів його зміни. З цією метою використовують різноманітні методики аналізу стратегічного потенціалу підприємства, які є вагомими, але все ж не досконалими.

Стратегічний потенціал підприємства розглядається як взаємопов’язана сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих меж функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов зовнішнього середовища. Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Стратегічний потенціал підприємства — граничні можливості підприємства щодо досягнення глобальних і локальних стратегіч­них цілей у певних умовах зовнішнього середовища.

Основними складовими стратегічного потенціалу підприємства, які визначають його потенціальні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон’юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

Для вирішення проблеми формування збалансованого стратегічного потенціалу підприємства необхідна методологія, що відображає три процеси:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає можливість визначити не тільки основні складові стратегічного потенціалу підприємства, але і з’ясувати показники-індикатори, за якими можливо виміряти фактичний стан стратегічного потенціалу підприємства;

- діагностика фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін стратегічного потенціалу підприємства.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно від конкретної ситуації, може бути унікальним. З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу підприємницької діяльності і відповідності структури аналізу стратегічного потенціалу підприємства структурі розроблюваної для нього стратегії, доцільною вважається така структура:

- аналіз окремих видів бізнесу підприємства;

- аналіз функціональних підсистем підприємства;

- аналіз структурних підрозділів підприємства;

- аналіз усіх бізнес-процесів підприємства.

Для ефективного формування стратегічного потенціалу в умовах нестійкого зовнішнього середовища потрібно приділити увагу наступним факторам:

а) політичним факторам;

б) ринковим факторам, аналіз яких дозволяє керівництву підприємства уточнити стратегію та зміцнити позиції на ринку;

в) факторам конкуренції, для здійснення постійного контролю з боку підприємства за діями конкурентів;

г) соціальним факторам, що включають такі показники, як зміна суспільних цінностей, відносини, сподівання та інтереси;

д) державним факторам. Держава встановлює систему нормативних актів, що регулює діяльність суб’єктів ринку.

Таким чином, аналіз факторів, які впливають на формування стратегічного потенціалу підприємства дозволяє сформувати перелік загроз, які можуть вплинути на діяльність підприємства в цілому.

У процесі формування і використання потенціалу під­приємства здійснюють його структуризацію, тобто декомпонують його на складові зі встановленням їх функцій і зв’язків. Цю роботу здійснюють на основі функціонально­го і блоково-модульного підходів.

Функціональна структуризація потенціалу підприєм­ства. За такого підходу основні зусилля спрямовують на орієнтування функціональних підрозділів підприємства: виробництва, персоналу, менеджменту (управління), фінан­сів, маркетингу, інформаційного забезпечення тощо. Кожна функціональна сфера є відносно самостійною і водночас є підсистемою, в якій формується внутрішній потенціал. Від­повідно до цього розрізняють складові потенціалу підпри­ємства: виробничий, фінансовий, інформаційний, марке­тинговий, кадровий, управлінський, інфраструктурний.

До традиційних функціональних сфер і напрямів діяль­ності підприємства належать науково-технічний потенціал (наявність сучасної матеріальної бази НДПКР, творчі здібності і кваліфікація фахівців, здатних удосконалювати технологічні і виробничі процеси, забезпечувати диверси­фікацію діяльності та диференціацію продукції), і потен­ціал відтворення (характеризує можливості підприємства щодо формування і відновлення основних фондів, у страте­гічному аспекті — створення гнучкої виробничої системи), а також інноваційний (можливості підприємства щодо роз­роблення і впровадження інновацій), інтелектуальний (ос­віта як передумова творчих здібностей, можливостей) і під­приємницький (бізнес-проекти, ідеї, плани) потенціали.

Блоково-модульна структуризація потенціалу підпри­ємства. Цей підхід ґрунтується на використанні шести складових, які можна зобразити у формі куба. Кожна грань його площин є підсистемою: площина АРКВ — система управління, АВСD — ресурси, BKLC — функції, ЕFKL — персонал, АFED — компетенції, DELC — культура.

У кожній підсистемі виокремлено по три основні скла­дові, які мають стратегічне значення. Вони охоплюють найважливіші стратегічні компоненти підприємства, за­безпечують досягнення поставлених цілей і найповніше характеризують його внутрішній стан:

1. Система управління. В управлінському блоці відбу­вається формулювання місії, розроблення стратегії роз­витку, визначення цілей на найближчу перспективу і кон­кретних завдань. Система управління охоплює такі підси­стеми:

— планування (виявлення потенціалу майбутнього ус­піху);

— координування (розроблення стратегії підприєм­ства відповідно до цілей і ресурсів);

— контролювання (перевірка ефективності виконання планів і рішень, постійне контролювання вірогідності за­планованих передумов);

2. Функції персоналу. До них належать:

— аналітична (наукові дослідження, розроблення, які є основою для створення певного ресурсу, виробництва продукції);

— виробнича (безпосередня діяльність, пов’язана з ре­алізацією виробничого процесу);

— комунікаційна (забезпечення взаємодії з ринком; розроблення і застосування маркетингових інструментів впливу на ринок: просування, стимулювання, ціноутворен­ня, товарна політика; забезпечення надходження інформа­ції про зовнішнє середовище, необхідної для управління на етапі планування і формування стратегічних цілей);

3. Ресурси (основні елементи виробничого потенціалу, які використовуються для конкретних цілей економічного роз­витку). Серед них виокремлюють:

— технічні (виробничі потужності, обладнання, мате­ріали тощо);

— технологічні (виробничі технології, конкуренто­спроможні методи виготовлення продукції, наукові розро­блення та ін.);

— кадрові (професійно-кваліфікаційна структура, соціально-демографічний склад працівників, трудовий та ін­телектуальний капітал);

— інформаційні (система нагромадження і оброблення інформації, каналів її поширення, можливості удоскона­лення інформаційної бази тощо);

— організаційні структури виробництва і системи управління (гнучкість керуючої системи, організаційна техніка та ін.);

— фінансові (стан активів і пасивів, власного і позич­кового капіталу, наявність кредитних ліній та ін.);

— просторові (специфіка виробничих приміщень і те­риторії підприємства, особливості розташування об’єктів нерухомості, комунікацій, можливості розширення та ін.);

— корпоративна (організаційна) культура (ділова ре­путація, імідж);

4. Персонал — особовий склад підприємства, який характеризують:

— склад (визначений штатним розкладом список пра­цівників);

— мотивація (розроблення і використання підприєм­ством матеріальних, емоційних, соціальних та інших за­ходів з метою поліпшення якості і продуктивності праці);

— розвиток (систематичні заходи щодо підготовки і під­вищення кваліфікації кадрів, їх професійного зростання);

5. Компетенції персоналу, компонентами яких є:

— кваліфікація (професійний рівень підготовки, який відповідає певним видам робіт);

— креативність (здатність до розроблення нових тех­нологічних, організаційних та інших рішень, втілення їх у процесі своєї діяльності);

— гнучкість (вміння пристосовуватися до внутрішніх і зовнішніх змін на підприємстві).

Компетенції відносять до інтелектуальних ресурсів підприємства, куди ще включають патенти, ліцензії, ноу- хау, унікальні НДПКР тощо. Використання інтелектуаль­них ресурсів не амортизує, а підвищує їх вартість, а голов­на їх відмінність від інших видів ресурсів полягає у здат­ності до самозростання (капіталізації). Тому вони мають стратегічний характер;

6. Корпоративна культура — сукупність думок, етало­нів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ве­дення бізнесу. Основними елементами організаційної культури є:

— норми (вимоги і правила внутріколективної взаємо­дії і відносин із суб’єктами зовнішнього середовища);

— цінності (значущі для персоналу підприємства со­ціальні, етичні стандарти поведінки);

— поведінка (сукупність прийнятих, визнаних на під­приємстві вчинків).

Сукупність цих морально-психологічних, соціально-організаційних факторів впливає на формування мораль­ного клімату в колективі підприємства.

Складові потенціалу підприємства у своїй взаємодії створюють синергічний (вад лат. - той, що діє разом) ефект — таку взаємодію складових потенціалу підприєм­ства, результативність якої значно вища, ніж сумарний ефект від їх відокремленого функціонування.

Щодо систематизації та упорядкування різних підси­стем компонентів, складових потенціалу підприємства більш продуктивним є блоково-модульний підхід, ос­кільки функціональний не забезпечує таких умов структуризації, як підпорядкованість, взаємозв’язок, ієрархічність складових стратегічного потенціалу підприєм­ства.

Управління стратегічним потенціалом підприємства як підсистема стратегічного управління підприємством виконує наступні функції:

- формує стратегічним потенціал підприємства відповідно до цілей і завдань розвитку підприємства;

- пошук альтернативних можливостей та вибір найбільш перспективних;

- оцінка ступеня достатності стратегічного потенціалу підприємства для досягнення загальної стратегії підприємства;

- визначення ступеня впливу елементів стратегічного потенціалу підприємства на його рівень;

- прийняття рішення щодо розвитку стратегічного потенціалу підприємства.

У економічній літературі виділяють наступні принципи, покладені в основу управління стратегічним потенціалом підприємства:

- принцип достатності, необхідний для забезпечення конкурентоспроможності і стратегічного розвитку підприємства;

- принцип стабільності, зумовлений життєвим циклом підприємства і заданим періодом часу;

- принцип системності, відповідає за розгляд внутрішніх взаємозв’язків, аналіз впливу кожного з функціональних потенціалів на стратегічний потенціал підприємства і загальну стратегію підприємства, формування правильних управлінських рішень з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

- принцип безперервності, забезпечує спостереження за поточним рівнем стратегічним потенціалом підприємства, вияв відхилення і формування управлінських коригуючих рішень, що є постійним та безперервним процесом;

- принцип збалансованості, допомагає виключити можливості надмірного впливу показників одного з функціональних потенціалів на стратегічний потенціал підприємства через побудову збалансованої системи коефіцієнтів;

- принцип оптимальності використання ресурсів, що забезпечує адекватність на всіх етапах застосування ресурсів очікуваним результатам, які залежать від діяльності системи управління стратегічного потенціалу підприємства;

- принцип забезпеченості управління стратегічним потенціалом підприємства інформаційно-технологічним інструментарієм, що дає змогу здійснювати прогнозні, планові, аналітичні та оперативні управлінські розрахунки із застосуванням адекватного арсеналу методів і засобів;

- принцип гнучкості та здатності підприємства реагувати на зміни рівня стратегічного потенціалу підприємства залежно від зміни цілей і загальної стратегії підприємства, забезпечення конкурентоспроможності й розвитку підприємства.

Для розуміння сутності стратегічного потенціалу необхідно визначити його види. На основі систематизації існуючих підходів до класифікації видів досліджуваної категорії розроблено єдину узагальнену класифікацію стратегічного потенціалу підприємства (табл. 5. 1).

Таблиця 5. 1.

Класифікація стратегічного потенціалу

2. Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Оцінювання стратегічного потенціалу (СП) підприєм­ства полягає у пошуку сукупності характеристик, показ­ників і властивостей, що дають змогу достатньою мірою описати його і визначити можливості щодо задоволення певної суспільної потреби в товарах (послугах), а також досягнення власних цілей. Це завдання набуває особли­вої складності в умовах нестабільності попиту і пропози­ції на ринку, змінюваності цін на товари і ресурси, кон­курентного середовища, макро- і мікроекономічних фак­торів.

Стратегічний потенціал підприємства охоплює різні види ресурсів, навіть виробничі відносини, управління якими передбачає якісне і кількісне їх оцінювання. Він тісно пов’язаний з цілями підприємства, що обумовлює його відносність: для одних цілей сукупність можливостей може бути достатньою чи високою, для інших — низькою. Наприклад, стратегічний потенціал українських підпри­ємств достатній для випуску телевізорів «третього поко­ління» (на рівні 1990 р.), але зовсім незначний у контексті сучасних вимог до телеапаратури.