Конфликт в организации и его основные онтологические формы.

1. Дуализм

Конфликты в организации связан с принципиальным разделением и параллельным сосуществованием определенных сущностей, явлений, процессов, взаимодействий, принципиально разнонаправленного характера. Такие конфликты присутствуют в силу различий целей, задач, направленности деятельности разных структурных подразделений, в силу разного доступа к информации и другим важным ресурсам, в силу принципиально разного участия работников этих структурных частей организации в выработке управленческих решений и т.д.

2. Альтернатива

Любая альтернатива, например несколько вариантов управленческого решения, альтернатива кадрового назначения на определенную должность в организации и т.д., — это определённый выбор, который может породить конфликт.

3. Дихотомия

Разделение некоего единого целого на две противоположные и противостоящие друг по отношению к другу стороны, которые в процессе развития данного целого выступают как именно конфликтные сущности, нивелирующие друг друга вплоть до полного уничтожения. В качестве конкретных примеров дихотомии для организации отметим, прежде всего, дихотомию внутренних задач организации и ее задач во внешней среде, дихотомию задач потребления произведенных материальных ценностей этой организации и средств на ее дальнейшее развитие, дихотомию и конфликт в такой форме между личными интересами работников организации, с одной стороны, с интересами коллективными.

4. Оппозиция

Противопоставление сторон явления, при котором одна сторона и предполагает другую, и противоречит ей как на уровне отдельных индивидов, так и на уровне различного рода групп — формальных и неформальных. Схватка в любой организации одной стороны против другой в борьбе за влияние и господство — это конфликт именно в форме оппозиции.

5. Противоположность

Такого рода конфликты в организации имеют различную природу — материальную, политическую, психологическую и другие, но в любом варианте их находится только одна сущность — принципиальная противоположность целей, ценностей, действий, устремлений, различие положений в организации и др., которые способствуют движению организации.

6. Противоречие

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия — противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым.

Производственные противоречия — противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

Личностные противоречия — противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми и определяемые конкретными и текущими событиями непосредственной практики работников организации, их различием в мировоззренческих, психологических, профессиональных, личностных и иных особенностях и различиях.

7. Антагонизм

Противоречие в самой острой форме. Как и предыдущие ступени противоречий, антагонизм может возникнуть как сам по себе, так его можно и организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам.

Конфронтация

Резкое противостояние, противоборство, столкновение взглядов, принципов, социальных систем и т.п. Конфронтация, или соперничество, — стиль, предусматривающий усилия по навязыванию предпочитаемого решения другой стороне. По своей направленности она ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им.

9. Коллизия

Коллизия, более смягченная и скрытая форма антагонизма. Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать.

Не менее сложные психологические коллизии возникают и в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.

6.2. Межличностные конфликты по вертикали «руководитель - подчинённый»

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинённых актуальна для науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель-подчинённый», т.е. от конфликтов по вертикали.

Выделяют объективные и субъективные причины.

Объективные причины конфликтов.

1. Субординационный характер отношений.

Противоречие в звене ≪руководитель — подчиненный≫ заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Противоречие здесь существует между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчинённого, что порождает конфликты. Ряд исследователей указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе ≪человек — человек≫ конфликтогенна по своей природе.

Из четырех типов деятельности (≪человек — человек≫, ≪человек — природа≫, ≪человек — машина≫, ≪человек — знак≫) наиболее конфликтны профессии типа ≪человек — человек≫. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений.

Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене ≪руководитель — подчиненный≫ конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

На 5 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликте ≪по вертикали≫. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее ≪спокойный≫ месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее ≪конфликтные≫ - май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено ≪непосредственный руководитель — подчиненный≫: на него приходится более 53% конфликтов. Наотношения ≪прямой руководитель — подчиненный≫ приходится41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности.Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, гдеруководитель и подчиненный близки по служебному положению.По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтовуменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места.

Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Субъективные причины конфликтов разделяют на управленческие и личностные.

Управленческие причины:

· необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;

· излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей;

· низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена;

· неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

· нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины:

· низкая культура общения, грубость;

· недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

· стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

· выбор начальником неэффективного стиля руководства;

· отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному;

· напряжённые отношения между руководителями и подчинёнными;

· психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Предупреждение конфликтов между руководителем и подчинённым.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

· психологический отбор специалистов в организацию;

· стимулирование мотивации к добросовестному труду;

· справедливость и гласность в организации деятельности;

· учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

· своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

· снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

· организация трудового взаимодействия по типу ≪сотрудничество≫;

· оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

· уменьшение зависимости работника от руководителя;

· поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

· справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

1. Ставьте подчинённым ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.