ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

Риск — это характеристика возможности и степени дости­жимости того или иного результата в зависимости от при­нимаемого решения или совершаемого действия. Чаще, чем о позитивном результате, речь при оценке риска идет о ве­роятности получения негативного результата и его размерах. Риском также называется уровень неопределенности, пог­решности в предсказании результата и величины усилий, по­требных для его достижения.

Среди огромного количества разнообразных рисков в маркетинге выделяются следующие виды рисков:

финансовый рыночный риск — вероятность и уровень сни­жения доходности инвестиций в различных сегментах рынка, с различными целевыми группами клиентов;

риск конкуренции — вероятность проникновения конку­рентов на рынок и масштабы их усиления;

валютный риск — вероятность низкой ликвидности ин­вестиций, активов, конвертируемости вложений;

политический риск — возможность политических измене­ний в месте пребывания, ухудшающих условия деятельности, и степень этого ухудшения, его последствия.

Вслед за ними выявляются риски невыполнения отдель­ных функций маркетинга — функциональные операцион­ные риски.

Существует как минимум три основных способа оптими­зации решений в условиях риска:

уменьшение неопределенности в результате получения дополнительной информации. Ведущая цель любых ночных исследований, включая и эксперименты, — это по­лучение информации для снижения риска;

расчет вероятности наступления различных событий и определение их возможных последствий. Это распростра­ненный способ определения и сравнения рисков, базирую­щийся на основании прошлого опыта, моделей и прогно­зов ситуации;

уменьшение масштаба ответственности посредством:

а) диверсификации объектов бизнеса (работать с разными товарными группами, в разных сегментах рынка, так или иначе «не кладя все яйца в одну корзину»), а также б) разделе­ния риска с партнерами по бизнесу и другими экономически­ми субъектами (в том числе страхование и перестрахование рисков).

Это радикальные практические способы снижения рисков.

Рассмотрим эти способы последовательно.

В рамках упоминавшегося ранее SWОТ-анализа одним из важнейших компонентов выступает анализ рисков, угроз.

Рис.1. Матрица «Возможности — риск» в различных сегментах рынка/

Рекомендуется следующая последовательность информа­ционно-аналитических действий по оценке степени рисковости различных сегментов рынка:

1. Выделить факторы — индикаторы риска;

2. Взвесить их по степени важности. Например: риск экс­проприации — 40%, риск введения валютных ограниче­ний — 25%, риск гражданских волнений и терроризма — 20%, операционный риск — 15%;

3. Ранжировать сегменты рынка в баллах от 1 (наихудшее состояние) до 10 (наилучшее состояние) по каждому из фак­торов;

4. Найти суммарный балл для каждого сегмента рынка с учетом веса каждого фактора.

Пример графического отображения такого анализа рис­ков в связи с возможностями фирмы представлен на рис. 1.

Более высокий уровень анализа и прогноза будущего поз­воляет осуществить сценарный подход (рис..2) (2, с. 135)

Рис. 6.2. Модель сценарного подхода

Рисунок показывает различные картины будушего. Если развитие идет в соответствии с тенденцией (штри­ховая линия), тогда реализуется сценарий А. Если на си­туацию начинают активно влиять противодействующие факторы, то осуществляются иные сценарии, вплоть до экстремальных.

Этапы осуществления техники сценариев представлены на рис.3 .

Рис.3. Этапы техники сценарного подхода и динамика уровней риска

Большинство практикующих предпринимателей обыч­но ставит под сомнение необходимость строгих расчетов, им кажется достаточно здравого смысла. Безусловно, это самый дешевый «метод» прогнозирования. Однако учиты­вая ту весьма значительную сумму возможного ущерба или недополученной прибыли, с которой он связан, приходится констатировать: суммарные затраты от использования сугубо здравого смысла весьма велики. Почти то же самое в конечном счете можно сказать и о наиболее сложных методах прогноза. Правда, компоненты суммарных затрат соотносятся с точностью «до наоборот»: ущерб или недополученная прибыль могут быть довольно малы, но зато весьма радикально вырастает стоимость прогноза. В итоге можно констатировать, что суммарные затраты оптимизируются на уровне прогнозов средней сложности. Но и этот оптимум в последние годы сдвигается по осям сложности прогноза и суммарных затрат вправо и вверх, то есть оптимальные суммарные затраты растут одновременно с уровнем сложности адекватного им прогноза (рис.4).

Рис. 4. Совокупные финансовые затраты в связи с проведением прогнозных исследований и возможными практическими ошибками.

Одним из наиболее объективных методов оптимизации маркетинговых решений в условиях риска является метод расчета и максимизации суммы математических ожиданий прибыли с учетом вероятности различных сценариев.

В соответствии с этим методом прогнозируются величины прибыли от реализации той или иной стратегии маркетинга по каждому сценарию. Эти величины умножаются на вероятность осуществления сценария, после чего суммируются по каждой стратегии отдельно. Выбирается та стратегия, итоговая сумма ожидаемой прибыли от реализации которой является наибольшей.

Если расчеты по отдельным сценариям отсутствуют, а также если есть основания считать сценарии равновероятными, применим метод максимизации минимальной прибыли (правило «минимакс»). В таком случае по каждому варианту стратегии рассматривается только то значение прибыли, которое будет гарантировано при осуществлении сценария, наихудшего для данного варианта стратегии. Естественно, что оно будет минимальным в сравнении с реализацией других сценариев. Выбирается та стратегия, минимальная возможная прибыль от осуществления которой больше, чем у всех остальных вариантов стратегий. Предприниматель, применяющий этот метод, практически застрахован от недополучения той прибыли, на которую он рассчитывал.

Последнее обстоятельство часто приводит предпринимателя в уныние: ведь его профессия всегда связана с риском и нацелена на получение максимальной прибыли не только из минимально возможных. В таком случае может быть интересен метод минимизации разочарования. Он требует начать расчеты с выявления по каждому сценарию той стратегии, которая будет наиболее доходной при его осуществлении. Вслед за этим фиксируются уровни наивысшей доходности (прибыльности), достигаемой по каждому сценарию отдельно. Затем по каждой стратегии в отдельности фиксируются величины «разочарования», то есть недополучения прибыли по каждому сценарию в сравнении с уже известной максимально возможной ее величиной для данного сценария. Для каждой стратегии определяется максимально возможная величина «разочарования». Выбирается та стратегия, при осуществлении которой максимальное «разочарование» меньше, чем для всех других стратегий, то есть является минимальным.

Нельзя не учитывать, что любой предприниматель психилогически по-разному, индивидуально относится к риску. Многое зависит от его личностного уровня готовности идти на риск, уровня оптимизма. Именно на учете личностных качеств предпринимателя, его субъективных установок базируется метод субъективного взвешивания оптимистического и пессимистического вариантов развития события. Предприниматель, желающий использовать этот метод, должен прежде всего «прислушаться к самому себе» и определить свою личную пропорцию оптимизма и пессимизма, лучше всего в десятичных долях, с тем чтобы их сумма была равна единице (например так: 0,8/0,2). Затем для каждого варианта стратегии отбираются к рассмотрению только те сценарии, где уровень прибыльности является в сравнении с другими максимальным и минимальным. Максимальный уровень прибыльности умножается на «коэффициент оптимизма», а минимальный – на «коэффициент пессимизма». Для каждой стратегии находится сумма этих двух произведений. Выбирается та стратегия, полученная в отношении которой сумма будущей прибыли является наибольшей в сравнении с другими вариантами стратегий.

Как уже говорилось в начале главы, одним из наиболеее распространенных способов снижения уровня риска является уменьшение масштаба ответственности, и прежде всего разделение риска с партнерами по бизнесу.

Особенно рисковой обычно бывает экономическая дея­тельность на зарубежных рынках — ведь они наименее зна­комы. Отечественные предприниматели, тем не менее, в свя­зи с неблагоприятной конъюнктурой в России часто стремят­ся именно за рубеж, поэтому им весьма необходимо знать способы минимизации риска за рубежом. С другой стороны это необходимо знать, даже работая в своем отечестве но во взаимодействии с иностранными фирмами — ведь только зная их методы минимизации риска, можно понять их стра­тегическую ориентацию и предвидеть тактические ходы.

Простейший способ минимизации риска — выйти на внешний рынок путем косвенного экспорта, т.е. произво­дить и продавать свою продукцию на отечественном рын­ке, отечественным партнерам, но с тем, чтобы эта продук­ция в качестве деталей, узлов, агрегатов и т.п. затем была продана за рубеж в составе другого, конечного продукта. Почти весь риск при этом переносится на партнера, но и участие в прибыли от экспорта в этом случае минимально.

И собственный риск, и участие в прибылях повышаются, если партнерство осуществляется путем опосредованного экспорта. Хотя на рынок по-прежнему выходит не данная фирма, а подобранный ею партнер, но произведенная фир­мой продукция является конечной, а партнер выступает исключительно в роли посредника по сбыту.

Дальнейшее наращивание уровня риска и участия фирмы в прибылях происходят в таких формах вхождения на внешний рынок, как экспорт лицензий, участие в совмест­ных предприятиях за рубежом и особенно вложение инвес­тиций с целью приобретения предприятия за рубежом ис­ключительно в собственность данной фирмы (рис.5).

Выходя на внешний рынок, следует в любом случае вос­пользоваться имеющимися данными по оценке уровней различных рисков в странах своего возможного экономического присутствия. Наиболее признанной международной сис­темой оценки рисков на национальных рынках различных стран является система «Индекс ВERI». Аббревиатура ВЕRI расшифровывается следующим образом: «информация о риске в деловой среде».

Рис. 5. Выбор способа вхождения во внешний рынок

Система оценки основана на придании каждому виду риска определенного весового коэффициен­та, отражающего его значимость для успеха в бизнесе, и шкале оценок уровня риска от 0 (предельно большой риск) до 4 (наименьший риск).

Таблица 1

Структура интегрального индекса ВЕRI.

Для удобства сумма коэффициен тов приводится к 25 баллам, так что страна, наименее рискованная во всех отношениях, имеет шанс получить в сум­ме 100 баллов, а наиболее рискованная будет иметь на­именьшую сумму баллов, приближающуюся к нулю. Схема построения интегрального индекса ВЕRI отображена в табл.1.

В середине девяностых годов оценки привлекательнос­ти экономической активности в различных странах выгля­дели так, как показано в табл. 2.

Таблица 2

Оценка бизнес-риска в различных странах по индексу BERI.

Аналогично могут быть выстроены инструменты для оценки отдельных видов риска. При этом в основном используются те же критерии, но в меньшем количестве и с увеличенными коэффициентами (табл. 3, 4,5).

Таблица 3.

Индекс политического риска.

Таблица 4.

Индекс финансового риска.

Таблица 5 .

Индекс операционного риска.

2. МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Итак, из числа возможных и сформированных стратегий выбрана некая базовая стратегия. При выборе учитывались результаты оценки рисков. Теперь нужно в соответствии с ней спланировать свою маркетинговую деятельность. Что представляют собой планы маркетинга, как они составля­ется, каковы наиболее типичные ошибки новичков в пла­нировании?

План маркетинга — это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды марке­тинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется кон­троль рыночного поведения и результатов фирмы.

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой прак­тикой организации маркетинговой деятельности. Ее управ­ленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя в том числе и поквартальную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в за­данных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправ­ленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гиб­кими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределен­ности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предпо­лагающие оперативную корректировку планов по мере вы­явления непредвиденных заранее угроз или перспектив (SWОТ-анализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, зало­женные в маркетинговой стратегии, радикальны и требую ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управле­ния задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В крупной голландской корпорации «СХВ», специализирующейся в сфере морских перевозок и ряде других отраслей, высшее управленческое звено в основном лишь принимает решение о необходимости пересмотра планов подразделений и анализирует отчеты о ходе реализа­ции стратегии. Подразделения вырабатывают макси-планы (если признано необходимым целиком пересмотреть стра­тегию) и мини-план (если заметны лишь отдельные ухуд­шения или возникли дополнительные перспективы в их деятельности). Если замечаний от руководства не поступило, подразделение может вообще не представлять новый план, а пользоваться действовавшим ранее.

Основные этапы планирования и их последователь­ность, взаимосвязи отображены на рис . 6.

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зару­бежную компанию и захотите познакомиться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут только его ти­тульный лист и преамбулу, да и то — относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в об­щих чертах дан сгусток отправных моментов и основных идей плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные

Рис. 6 Процесс стратегического планирования в маркетинге

цели фирмы на соответствующий период времени, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень реко­мендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей. Схематически содержание плана маркетинга представлено в табл. 6.

Таблица 6. Содержание плана маркетинга

Сводный план маркетинга невозможно составить, не бази­руясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с общественностью («паблик рилейшнз»), планы стимулирования сбыта, продаж.

Составляя план изучения рынка, разработчик основыва­ется на стратегическом выборе фирмы в отношении това­ров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспо­собность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. Затем определяются сроки и регионы исследований, исследова­тельский персонал (в том числе необходимость приглаше­ния экспертов из консультативных фирм). В плане также может быть отражен инструментарий исследований; в та­ком случае будет легче определить потребные ресурсы для его осуществления.

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка, их емкостей (естественно, с уче­том ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рек­ламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация которых должна предоставить потребную информацию и побудить к покупке определенное число клиентов.

Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сег­менты рынка, предложить незнакомую им продукцию. С этой целью решено принять участие в крупной междуна­родной выставке. Решение об этом и соответствующий план должны быть приняты примерно за два года, чтобы можно было учесть и отработать все детали, добиться эф­фективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке (например, заместитель дирек­тора по маркетингу), сроки, содержание и средства решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала (в т.ч. стендистов); транспортировки и таможенного декла­рирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражи­рования информационно-рекламных материалов; аренды и оборудования выставочных помещений и др. Именно об этих аспектах участия в выставках забывают многие наши фирмы.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного Удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соот­ветствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевой для этого плана являет­ся проблема работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирова­ние, оперативное управление маркетинговыми действиями— так называемый контроллинг. Его исходная база — инфор­мация об оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланиро­ванным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результатив­ности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому пла­нированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американ­ских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомо­бильные компании, используя систему «кан бан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных де­талей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Но проблемы маркетингового планирования у автомо­билестроителей куда сложнее и многообразней. Легковой автомобиль является сезонным товаром. В Западной Европе, например, основные пики спроса на него приходятся на май и сентябрь, а падение спроса — на июль и декабрь. Это заставляет компании планировать свою работу с разбивкой по кварталам и месяцам, в том числе — с учетом инерцион­ности восприятия покупателем действий фирмы.

С другой стороны, техническая сложность данного то­вара и необходимость увязывать его производство с десят­ками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только на количественные, но и на го­раздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 6—9 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, потребно око­ло трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем не­верный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.

Так, например, американская компания «Форд», плани­руя свои действия на 1990-е годы на европейском рынке, остановилась на единой товарной линии — так называемой евромодели с четырьмя модификациями по литражу и мощности: «фиеста», «эскорт», «сиерра» и «скорпио». Но запланированные результаты не были достигнуты, так как планом не были предусмотрены такие явления, как рост цен на бензин (вызванный разразившимся нефтяным кри­зисом) и необходимость повышения оплаты труда персо­нала, повышение курса немецкой марки относительно доллара и др.