Сущность процессного подхода к управлению

В практике построения систем управления существуют следующие основные подходы к организации и оптимизации систем:

-управление функциями

-управление процессами.

Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Вертикальные системы - система управления, построенная по функциональному принципу.

Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы называют горизонтальными.

Горизонтальное управление является более сложным. Процессный подход не исключает возможности управления функциональными подразделениями, что обусловливает сложность оценки как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица – «владельца» процесса.

Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение функционального (структурного) подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Сущность функционального управления заключается в контроле над исполнительской дисциплиной сотрудников в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Функциональный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками функционального подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

7. отсутствие быстрой реакции на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии;

8. наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями и т.д.

Начиная с 50-х гг. ХХ-го столетия, многие организации стали задумываться о повышении эффективности своей деятельности. Тяжелые последствия второй мировой войны призывали задуматься о поисках путей выхода из кризиса. Один из ведущих ученых в области управления качеством, Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.

Э. Деминг разработал ключевые принципов-заповедей, которые стали основой реформирования экономики США. Они также стали базовыми для топ-менеджмента Японии в 1950 г. Эти принципы можно использовать как для малых, так и для крупных предприятий; как в сфере услуг, так и в производстве. Они могут быть применены к любому подразделению любой компании.

Естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест.

На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством – PDCA (plan – do – check –act). К планированию относится определение целей, процессов, необходимых для достижения поставленных целей, планирование ресурсов. Выполнение подразумевает осуществление запланированных мероприятий, документирование деятельности и результатов. Проверка – сбор и анализ информации, контроль результатов, которые получились в ходе выполнения процессов, определение и анализ отклонений, выявление причин отклонений. Корректировка – осуществление мероприятий по устранению причин отклонений от запланированных результатов.

Таким образом, теория Э. Деминга легла в основу процессного управления, к которому многие организации стали переходить, «подстраивая» свои функциональные структуры.

В середине 1990-х гг. были сформированы основные положения концепции управления бизнес-процессами (business process management – BPM), когда процессное управление рассматривается как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.

Бизнес-процессы обычно определяются исходя из потребностей клиентов и необходимости обеспечения

беспрепятственного выполнения процесса, что, в свою очередь, позволяет предприятию увеличить скорость реакции компании на пожелания клиентов и изменения их потребительских предпочтений. Управлять процессами – достаточно сложная задача, потому что процессы взаимосвязаны и требуют новой управленческой культуры, а иногда и смены организационных форм.

Основное преимущество в управлении организацией как процессом состоит в том, что появляется видение всего происходящего в организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, на всем протяжении бизнес-процесса. Процессы и их результаты являются наиболее эффективным механизмом удовлетворения потребностей клиентов, и поэтому управление процессами позволяет оптимизировать деятельность организации.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production).

Основными чертами такой реорганизации являются:

* широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

* сокращение количества уровней принятия решения;

* сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

* повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

* автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.

«Элементарной единицей воздействия» или «единицей управления» в рамках процессного подхода является процесс, в рамках функционального подхода - функции или функциональные области организации.

Очевидно, что процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы

Рис.1. Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями, которых является выпуск продукции или услуги.

Процесс - ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная смена состояний в развитии чего-нибудь. (Ожегов)

Процесс - изменение состояния чего-либо (Из учебника физики).

Процесс - (от лат. processus — продвижение) -

1) последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь.

2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (напр., производственный процесс). (БЭКМ, БСЭ)

Процесс - под процессом понимается любой вид движения, модификация, преобразование, перестройка или «эволюция», короче говоря, любое изменение данного логического субъекта во времени, касается ли оно изменения его места в пространстве, или речь идет о модификации его количественных или качественных аспектов.

Процесс- переход объекта или явления из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе), изменения, происходящие с объектом, на который направлено действие. Процесс – это, по сути, синоним термина «движение», применяемого к изменяющимся параметрам, характеристикам и структуре объекта или явления. (Королев В.А.)

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. (ISO 9000:2005)

Процессный подход - термин «процессный подход» окончательно утвердился в международном стандарте ISO 9000:2005 Системы менеджмента качества. В нем сказано:

«Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом".

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Философские основы понятий процесса и, соответственно, процессного подхода заложены английским философом и математиком А.Н. Уайтхедом (1861-1947) в его труде «Процесс и реальность»:

Природа представляет собой процесс экспансивного развития, с необходимостью переходящего от одного охватывания к другому. Все, что достигнуто, уходит, но также и сохраняется, поскольку входит в новые охватывания, возникающие из прежних. Природа есть структура развертывающихся процессов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Что же такое бизнес-процесс? — это некоторая деятельность компании (последовательность работ), целью которой является преобразование входов (ресурсов) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента. Ресурсами бизнес-процессов могут быть материалы, информация, финансы, персонал, оборудование, технология, программное обеспечение, инфраструктура и т. д.

Схематично понятие бизнес-процесса можно представить следующим образом:

Рисунок 5. Бизнес-процесс

главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции - это то, что понятие процесса всегда включает категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.

Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но и в области их взаимодействия в рамках достижения целей организации.

Как процессный, так и функциональный подходы к организации систем управления имеют дело с одним и тем же набором элементов в рамках организации и вместе с тем позволяют вычленить для целей анализа и регулирования различные свойства объекта управления. Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальными с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги. Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечит наименее затратное выполнение отдельных операций в рамках бизнес-процесса.

Поставщики и клиенты бизнес-процесса бывают внешними и внутренними по отношению к компании.

Внешними поставщиками или клиентами бизнес-процессов могут выступать:

· поставщики сырья, оборудования, услуг, которые использует компания;

· покупатели/потребители продукции и услуг компании;

· государство, налоговые органы, банки и т. д.

Внутренними поставщиками или клиентами бизнес-процессов выступают подразделения компании или другие бизнес-процессы. Например, внутренним клиентом бизнес-процесса «Планирование продаж» является производство или бизнес-процесс «Планирование производства».

Управление бизнес-процессами в компании осуществляется через «владельцев». Владелец бизнес-процесса — это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и информацию о бизнес-процессе. Владелец управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.

Рис. 2. Границы бизнес-процессов.

На Рис.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

· Первичные клиенты - получают первичный выход.

· Вторичные клиенты - находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

· Косвенные клиенты - следующие в цепочке после первичного клиента.

· Внешние клиенты - находятся вне предприятия

· Внешние косвенные клиенты - это потребители.

· Ключевые роли