Вопрос. Управление талантами

 

Управление талантами - это целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции.

Термин «Talant Manadgment» впервые был введен McKinseyScCompany в 1999 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится, по оценке McKinsey, в ближайшие 15-20 лет.

Управление «корпоративными талантами» требует следующих подходов.

1. Стратегия «Фокус - на таланты». Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Первое - потенциал - позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе - оценка результативности - происходит по ключевым показателям эффективности (КРГ) или иным существующим в компании критериям.

Случается, что сотрудники с хорошим потенциалом не показывают высокой результативности. Помимо завышенных критериев оценки, причиной этому может быть и плохая работа с "корпоративными талантами": им не дают возможности реализовать себя.

2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень.

Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, ей компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Цель - не подготовить сотрудника для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты.

Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):

- в приоритетном порядке они занимаются стратегическими проектами;

- им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;

- они становятся "агентами изменений", на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении возможных реформ.

4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.

При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех "корпоративных талантов". Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается служба персонала.

Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании - предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов.

Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дастся больше шансов использовать существующие в компании возможности.



Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов», - не материальное:

- приоритет в карьерном продвижении;

- большие возможности для развития;

- участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;

- большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход.

«Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:

- вознаграждение за работу над проектами;

- поощрение за наставничество.

Правильно выстроенная система управления кадровым резервом, талантами в организации служит залогом ее стратегического развития.


 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Вопрос. Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала | Критерии и методы деловой оценки персонала


Дата добавления: 2017-04-20; просмотров: 30; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию, введите в поисковое поле ключевые слова и изучайте нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам понравился данный ресурс вы можете рассказать о нем друзьям. Сделать это можно через соц. кнопки выше.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2017 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.095 сек.