Характеристика методов управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эко­номические методы основываются на правильном использова­нии экономических законов и по способам воздействия извест­ны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и из­вестны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы от­личает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управле­ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов уп­равления. Экономические и социально-психологические мето­ды носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методыуправления основываются на отно­шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуще­ствляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организа­цию процесса производства и управления и включает организа­ционное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем дол­жен заниматься работник управления, и представлено положе­ниями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, орга­низуется его повседневная деятельность. Применение положе­ний позволяет оценивать результаты деятельности структурно­го подразделения, принимать решения о моральном и матери­альном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое коли­чество нормативов, включающее: качественно-технические норма­тивы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатацион­но-ремонтные (например, нормативы планово-предупредитель­ного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы пре­мирования); финансово-кредитные (размер собственных оборот­ных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); мате­риально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы рас­хода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и вы­грузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (пра­вила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затраги­вают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автома­тизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информа­ционно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществ­ляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструк­тирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам орга­низационно-методического инструктирования относятся: долж­ностные инструкции, устанавливающие права и функциональ­ные обязанности управленческого персонала; методические ука­зания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назна­чение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-эко­номической задачи; рабочие инструкции, определяющие после­довательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-ме­тодического инструктирования являются нормативными. Они из­даются руководителем организации, а в случаях, предусмотрен­ных действующим законодательством, — совместно или по со­гласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и ра­ботников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми ак­тами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспе­чения соблюдения, исполнения и применения действующего за­конодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы изда­ются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производ­ственной единицы, подразделения, службы организации, началь­ником функционального подразделения. Приказ — это письмен­ное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить от­дельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый по­рядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического меха­низма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное раз­витие организации. Важнейшим экономическим методом управ­ления персоналом является технико-экономическое планирова­ние, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятель­ности организации. После утверждения планы поступают линей­ным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие пла­ны по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от админи­страции цеха и организует работу коллектива, используя мето­ды управления персоналом. При этом мощным рычагом высту­пают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на раз­меры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения се­бестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо при­менять четкую систему материального стимулирования за изыс­кание резервов по снижению себестоимости продукции и реаль­ные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного вза­имодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и пред­ложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в об­щественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством про­дукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в пор­тфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в ко­тором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко оп­ределить критерии эффективности и конечные результаты про­изводства в виде совокупности показателей, установленных в пла­не экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на до­стижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система вза­имоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле ис­пользования неформальных факторов, интересов личности, груп­пы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании законо­мерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой дея­тельности; психологические методы, которые направленно воз­действуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современ­ном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурса­ми, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологиче­ских методов.

Социологические методыиграют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место со­трудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их под­держку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разре­шение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку соци­альных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, дости­жение конечных социальных результатов обеспечивает социаль­ное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необ­ходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые реше­ния. Анкетирование позволяет собирать необходимую информа­цию путем массового опроса людей с помощью специальных ан­кет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сце­нария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный ва­риант беседы с руководителем, политическим или государствен­ным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также по­казывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблю­дения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или край­них жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при де­ловых переговорах, приеме на работу, воспитательных меро­приятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методыиграют важную роль в работе с пер­соналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и по­ведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал челове­ка на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направле­ние в работе с персоналом по формированию эффективного пси­хологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части тру­дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разра­ботку психологических нормативов, методов планирования пси­хологического климата и достижения конечных результатов. Це­лесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состо­ящая из социальных психологов. К наиболее важным результа­там психологического планирования следует отнести: формиро­вание подразделений («команд») на основе психологического со­ответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических кон­фликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации ра­ботников; рост интеллектуальных способностей членов коллек­тива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотруд­ников.

Методы управления персоналом можно также классифици­ровать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, ре­гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функ­ции управления персоналом позволяет выстроить их в техно­логическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персо­нала; деловой оценки персонала; социализации, профориента­ции и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой дея­тельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасно­стью персонала, организации труда персонала, управления де­ловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Лекция 6.3. Кадровое планирование. Наем, оценка и отбор персонала

План

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

2. Структура оперативного плана работы с персоналом.

3. Наем персонала.

4. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персона­лом способен согласовывать и уравновешивать интересы рабо­тодателей и работополучателей. На рис. 79 показано место кад­рового планирования в системе управления персоналом органи­зации.

Рис. 79. Место кад­рового пла­нирования в системе управле­ния персоналом в органи­зации

Кадровое планирование осуществляется как в интересах ор­ганизации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном коли­честве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, дос­тижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать ус­ловия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их спо­собностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Од­ной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое пла­нирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Целидолжны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели се персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий раз­работки программ, которые должны быть применены для реа­лизации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при по­мощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персо­налом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а так­же его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. По­этому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долго­срочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Таблица 22. Цели организации кадровое планирование в организации

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Таблица 23. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со­ставляется, как правило, на год.

Схема разработки типового оперативного планаработы с пер­соналом в организации приведена на рис. 80.

Рис. 80. Структурная схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально со­ставленных анкет собрать следующую информацию: сведения опостоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, ме­сто жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на­циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес ра­бочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о теку­чести кадров; о потерях времени в результате простоев, по бо­лезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабо­чих и служащих (ее структура, дополнительная заработная пла­та, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах со­циального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, та­рифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с про­изводственными целями они могли служить и кадровому пла­нированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 81.

Рис. 81. Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим тре­бованиям:

- простоты — информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

- наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтакси­ческой и логической однозначностью материала;

- сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся срав­нению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за раз­ные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Наем персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отно­шение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организатор­ские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение рабо­тать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и под­держать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Оп­ределить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с це­лью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества ра­боты. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его ра­боты проводится лишь по истечении этого времени, а затем ре­зультаты этой оценки сравниваются с результатами тестов. В даль­нейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с по­казателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вы­несении решений о приеме на работу.