МЕТОД ВЫБОРА БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО КУБА)

Итак, к настоящему моменту нами изучены вопросы, связанные с анализом внешней и внутренней среды, а также с составлением матрицы SWOT-анализа организации (компании). Теперь необходимо выбрать базовые стратегии. Для осуществления этого выбора также существует ряд специальных техник формализации стратегических решений (рис. 7.2).

Параметры, получившиеся в результате анализа внешней среды, должны в итоге сформировать перечень предоставляемых возможностей и потенциальных угроз внешней среды для организации. Параметры, полученные в результате анализа самой компании, должны сформировать перечень сильных и слабых сторон организации. В результате сопоставления этих перечней должны появиться альтернативные стратегии - альтернативные пути развития организации. Каждый такой путь имеет свои особенности и может быть реализован только при определенных обстоятельствах. Например, если речь идет о региональной экспансии, организация может выбрать путь развития региональной дилерской сети или открытия собственных представительств. При этом при реализации стратегии развития дилерской сети, в отличие от стратегии открытия собственных представительств, требуется меньше капитальных затрат, но бизнес становится менее управляем и его рентабельность ниже.

Из набора альтернативных стратегий необходимо выбрать один вариант, который после детальной разработки будет представлять собой стратегию организации.

Прежде всего, следует упомянуть, что разработка стратегии компании может производиться либо с целью конкурентной борьбы за существующие рынки, либо с целью конкурентной борьбы за будущие рынки.

Рис. 7.2. Место техник формализации стратегических решений в алгоритме разработки стратегии компании

Конкурентная борьба за существующие рынки имеет три аспекта:

1. Построение взаимоотношений с клиентами. Базовые стратегии: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия оптимизации издержек, стратегия фокусирования на основе издержек и на основе дифференциации.

2. Построение взаимоотношений с конкурентами. Конкурентные стратегии описывают возможное поведение компании по отношению к конкурентам.

Стратегии лидеров рынка, в частности, предполагают:

· расширение рынка (проникновение на рынок, создание нового рынка, географическая экспансия, т.е. экспорт своей продукции) с целью увеличения количества пользователей продуктов фирмы;

· новые способы использования продукта;

· увеличение интенсивности использования продукта;

· защиту своей доли рынка.

Стратегии для последователей (следование за лидером, преследование):

· подражатель (дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке);

· двойник (копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия);

· имитатор (что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п.);

· приспособленец (обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера; начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером; этот путь прошли многие японские компании).

Стратегии претендентов на лидерство (бросающие вызов):

· стратегия скидок;

· стратегия более дешевых товаров;

· стратегия престижных товаров (продукция более высокого качества по более высокой цене, чем у лидера рынка);

· стратегия расширения ассортимента продукции;

· стратегия инноваций;

· стратегия повышения уровня обслуживания;

· стратегия снижения издержек производства;

· стратегия интенсивной рекламы.

Стратегии для обитателей рыночных ниш – лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Ключевая идея – специализация.

3. Собственное развитие компании(базовые стратегии роста: стратегии внутреннего роста, стратегии диверсификации и стратегии интеграции).

Для наглядной иллюстрации того, о чем дальше пойдет речь, нарисуем трехмерную ортогональную систему координат, на одной из осей которой расположим стратегии по отношению к клиентам, на другой - стратегии по отношению к конкурентам, а на третьей - стратегии роста (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Составляющие стратегического куба

Таким образом, получается трехмерная система, или стратегический куб(рис. 7.4.).

Рис. 7.4. Стратегический куб

Теория гласит, что претендующая на успех компания должна занять один определенный сегмент в построенном стратегическом кубе, как показано на рис. 7.5, или, в некоторых случаях, два смежных сегмента, но никак не несколько сегментов, находящихся на расстоянии друг от друга. В этом и заключается техника стратегического куба.

Рис. 7.5. Сегмент стратегического куба

После того как стратегический куб построен, то есть выбрана базовая стратегия, необходимо снова вернуться к заполненной матрице SWOT-анализа и вычеркнуть из нее действия, которые не соответствуют избранной стратегии.

От разработанной стратегии надо осуществить переход к оперативному планированию. Для этого можно воспользоваться техникой построения стратегической карты.

Стратегическая карта может иметь четыре или более уровня (рис. 7.6). Самый верхний уровень стратегической карты называется «Уровень показателей сбыта». На этом уровне ставятся монетарные плановые показатели работы компании, которых она должна достичь к концу планового периода.

Рис. 7.6. Уровни стратегической карты

Следующий уровень называется «Уровень клиентов». Здесь ставятся стратегические задачи, которые должны быть выполнены в отношении клиентов, чтобы достичь показателей сбыта. Аналогичным образом заполняются оставшиеся уровни.

«Уровень процессов», который расположен на один уровень ниже уровня клиентов, служит для формулирования стратегических задач в области процессов, которые необходимо внедрить, чтобы выполнить цели уровня клиентов.

Наконец, на самом нижнем уровне, «Уровне сотрудников», ставятся стратегические задачи в области управления человеческими ресурсами, которые определяются целями, поставленными на уровне процессов. Еще раз следует подчеркнуть, что стратегическая карта - инструмент декомпозиции стратегических задач верхнего уровня, служащий для осуществления перехода от стратегии к оперативному планированию.