МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Разработка стратегии предполагает наличие объективной информации о прошлом, настоящем и будущем состояниях организации, а также об оптимальном для нее пути перехода из настоящего в будущее.

Упомянутые выше состояния можно охарактеризовать следующим образом:

1) Прошлое организации должно рассматриваться только в контексте его влияния на настоящее. Особое значение имеет обладание накопленным опытом, который может быть использован в дальнейшем.

2) Текущее состояние организации является отправной точкой стратегического развития. Это состояние имеет двойственную природу. С одной стороны, текущее состояние обусловлено самим состоянием организации в рассматриваемый момент времени, с другой стороны оно обусловлено состоянием внешней среды. При анализе текущего состояния должна быть проведена ревизия всех ресурсов, которыми обладает организация, а также анализ состояния и прогноз развития внешней среды. Другими словами, при рассмотрении текущего состояния организации должны быть выявлены как сильные и слабые стороны самой организации, так и возможности и угрозы внешней среды.

3) Прогноз состояния организации в будущем должен базироваться на объективных возможностях организации развиваться в данной среде, с учетом, разумеется, развития самой этой среды.

Процесс разработки стратегии не может быть полностью формализован. Существует два полярных подхода, между которыми находится большинство способов разработки стратегии для реальных организаций.

Первый полюс согласно классификации Г. Минцберга[1] может быть назван «Предпринимательский подход». В этом случае стратегия существует только в голове предпринимателя, который основывается в принятии решений исключительно на своем видении ситуации и своих идеях. Предпринимательский подход лишен элементов формализации и использования каких-либо техник (методов).

Противоположный полюс может быть назван «Школой планирования». При реализации этого подхода формализуется каждый шаг разработки стратегии, и интуиции совсем не отводится места.

Эти два полюса являются экстремальными подходами, и ни один из них не может быть реализован в чистом виде в реальной жизни. Предприниматель, исповедующий «Предпринимательский подход», будет испытывать необходимость как в получении определенной информации о состоянии окружающей среды, так и в проведении анализа полученной информации, поскольку он действует не в полном вакууме. Представитель «Школы планирования» не может пользоваться только формулами при разработке стратегии, так как бизнес - это все-таки не только математика.

Общая схема разработки стратегии

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Конфигуратор организации, состоящий из четырех подсистем (описаний), выглядит следующим образом (см. рис. 7.1):

Рис. 7.1. Общая схема разработки стратегии

· идеологическая основа организации(видение, миссия, цели и стратегии);

· эффективность на рынке(потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

· внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала;

· стратегическое управление организацией(способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается:

· в определении самих указанных характеристик организации в будущем;

· в умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам;

· в проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу:

· по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда;

· по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Следующий этап - выбор оптимальной стратегии из альтернативных вариантов. Затем должны следовать этапы внедрения стратегии, функционирования компании согласно внедренной стратегии и формулирования реактивной части стратегии, то есть ее корректировка со временем и по мере необходимости.

В реальной организации может быть одна стратегия или иерархия стратегий (случай, когда организация не имеет стратегии, не рассматривается). Одна стратегия характерна для малой однопрофильной организации. Такая стратегия фактически является стратегией отдельного бизнеса.

Для более крупной однопрофильной организации свойственно наличие того или иного количества специализированных (частных) стратегий основных функциональных подсистем организации (таких как производственная, управление персоналом, финансовая деятельность) и интегрирующей их общей (корпоративной) стратегии организации как стратегии отдельного бизнеса и его обеспечения.

Для крупной диверсифицированной организации, под которой понимается многопрофильная организация, осуществляющая несколько бизнесов, в состав специализированных стратегий наряду с тем или иным количеством стратегий основных функциональных подсистем включаются стратегии отдельных бизнесов, а интегрирующая их общая корпоративная стратегия организации превращается в стратегию системы бизнесов и их обеспечения.

В принципе диверсифицированная организация может располагать иерархией стратегий, при этом стратегия отдельного бизнеса, в свою очередь, может быть интегрирующей для таких частных стратегий более низкого иерархического уровня, как конкурентная стратегия, инновационная стратегия, стратегия в области НИОКР.

Таким образом, строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Обилие подходов к процедуре разработки стратегии, обусловленное наличием различных школ стратегического менеджмента, свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой - о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный методполучения искомого результата. Более подробно алгоритмы разработки элементов стратегии с помощью различных школ будут рассмотрены на семинарском занятии.