Управління проектом

Управління проектами -це наука визначення мети діяльності й орга-нізації робіт груп людей так, щоб ці цілі досягались по закінченні діяльно-сті.

Управління проектами – порівняно новий напрям у галузі управління, який одержав широке розповсюдження завдяки практичним перевагам по-рівняно з традиційними методами у різних сферах діяльності.

Методологія управління проектами у сучасному вигляді сформувалась у другій половині ХХ сторіччя в розвинутих країнах в умовах ринкової економіки.

Проект - це одноразова сукупність дій і завдань, які мають такі озна-ки:

− чіткі цілі, які мають бути досягнуті з одночасним виконанням ряду технічних, економічних й інших вимог;

− внутрішні і зовнішні взаємозв’язки операцій, завдань і ресурсів, які потребують чіткої координації в процесі виконання проекту;

− певні терміни завершення проекту;

− обмежені ресурси;

− певний ступінь унікальності цілей проекту, умов його здійснення;

− неминучість різних конфліктів.

Нині термін “проект” означає основну форму діяльності фірм і під-приємств. У загальному вигляді під проектом розуміють діяльність, спря-мовану на досягнення певної сукупності цілей в обмежені терміни і, як правило, при обмежених наявних ресурсах (включаючи гроші).

До недавнього часу кількість проектів була невеликою, не потребува-ла особливих методів управління і, як правило, здійснювалась традиційни-ми організаційними формами і методами управління. Це так звані ієрархі-чні, функціонально орієнтовані форми з нечіткою відповідальністю за кон-кретний проект. Починаючи з середини 50-х років, кількість проектів і їх складність почали різко збільшуватись, що особливо помітно в наукоємних і технічно складних галузях економіки.

Посилився вплив таких факторів:

− збільшення компетентності замовників і урізноманітнення їх вимог;

− складність кінцевих продуктів проектів;

− взаємозв’язок і взаємовплив із зовнішнім оточенням проектів (еконо-мічне, політичне, екологічне, соціальне, культурне оточення);

− ступінь невизначеності і ризику;

− організаційні перебудови;

− частота зміни технологій;

− помилки планування і ціноутворення.

Вплив цих факторів призводив до порушення термінів здійснення проектів, збільшення витрат коштів, недодержання характеристик кінцевої продукції, що в свою чергу, призвело до зменшення прибутків, а часто і до значних збитків.

Методи управління проектами в країнах з ринковою економікою практично стали стандартом, на який орієнтуються більшість організацій приватного і державного сектора.

Однією з причин виникнення і розповсюдження управління проекта-ми є розмір організації, яка здійснює проект. Маленькій організації не по-трібні консультаційні фірми і спеціальні методи управління. Декілька чо-ловік, які складають її штат, можуть легко спілкуватись, швидко приймати рішення, виконувати всі функції управління. Однак зі збільшенням обсягу робіт в організації, масштабів і складності виконуваних функцій та проек-тів кількість проблем в управлінні зростає і необхідність спеціальних ме-тодів для їх вирішення стає все більш очевидною. Однак масштаб органі-зації сам по собі не є головним фактором - ним є складність проекту. Управління проектами застосовується для досить широкого кола діяльнос-ті, великих і малих організацій, великих і малих проектів. Наприклад, для невеликого проекту кваліфікований менеджер проекту може забезпечити краще складання кошторису, календарних графіків, контроль робіт.

Різні організації, зіткнувшись зі зростаючими проблемами і склад-ними завданнями в своїй роботі, спочатку намагались вирішувати пробле-му з точки зору традиційних ієрархічних управлінських структур. Ці стру-ктури прості і зручні для вищого керівництва, де кожний співробітник під-порядковується тільки одному начальнику. Вся організація поділяється u1085 на підрозділи, які спеціалізуються на окремих функціях і видах робіт. Це є ці-лком природним, приводить до спрощення організаційної структури.

Такі лінійні (функціональні) підрозділи часто забезпечують високу продуктивність і ефективність робіт, але разом з тим їм притаманні певні недоліки:

1. Неспроможність спеціалізованих підрозділів організувати ефективну

спільну роботу і координацію з іншими функціональними підрозді-лами, замовниками, урядовими органами та ін. У ряді випадків фун-кціональні менеджери не знають або погано уявляють і не врахову-ють цілі всього проекту або організації. Тому, часто те, що здається корисним функціональному менеджеру для його підрозділу, шкодить проекту або організації у цілому.

2. Суперництво між підрозділами може призвести до втрати або затри-мки критично важливої інформації.

3. Відповідальність за взаємовідносини і координацію може бути “роз-митою” або невизначеною через паралелізм або невірний розподіл обов’язків.

4. Якщо відповідальність за роботу, яка виконується декількома ліній-ними підрозділами, розподіляється між ними, це уповільнює й ускладнює процес прийняття рішень та негативно впливає на весь проект. При цьому збільшується вірогідність неадекватного або запі-знілого реагування на зміни умов проекту, що також негативно впливає на проект.

5. Зі збільшенням розмірів організації й організаційної складності ви-щому керівництву стає все складніше приділяти увагу повсякденним проблемам окремих проектів.

При спробі з’ясувати причини невдач вище керівництво стикається з тим, що неможливо одержати об’єктивну і достатню інформацію щодо причин невдач через відсутність відповідальних.

Перш ніж обрати управління проектами, необхідно відповісти на ни-зку питань, що стосуються проекту або діяльності організації:

− чи є проект дуже великим;

− чи є проект технічно складним;

− чи є проект справжньою системою, яка складається з окремих частин або підсистем, і які мають бути об’єднані у єдине функціонально пов’язане ціле;

− чи відчуває вище керівництво потребу в єдиному джерелі інформації і відповідальності за проект уцілому;

− чи необхідний суворий кошторисний і фінансовий контроль;

− чи передбачаються значні обмеження у кошторисі і календарних гра-фіках;

− чи необхідне швидке реагування на зміни умов проекту;

− чи пов’язано проект із залученням великої кількості функціональних підрозділів і видів робіт;

− чи може проект серйозно торкнутись існуючої організаційної струк-тури;

− чи можливий конфлікт між керівниками підрозділів організації, за-лученими до проекту;

− чи існує можливість, що які-небудь зміни можуть заподіяти серйоз-ної шкоди проекту до його завершення;

− чи є необхідність у великих зовнішніх закупках і поставках матеріа-лів, обладнання, послуг;

− чи необхідно залучати субпідрядників для виконання великої части-ни проекту;

− чи потрібна експертиза або затвердження проекту державними орга-нами, чи може експертиза і затвердження викликати проблеми і про-тиріччя.

Якщо на більшість з цих питань або на декілька з них, але важливих, критичних для проекту одержані позитивні відповіді, слід застосувати ме-тодологію управління проектами. Але при цьому наслідки будуть досить серйозними, оскільки для вищого керівництва це означає поділитись своєю владою і правами, керівники підрозділів та їх співробітники будуть част-ково або повністю підпорядковані менеджеру проекту.

Сутність методології управління проектами полягає у зосередженні прав і відповідальності за досягнення цілей проекту на одній людині або невеликій групі. Керування групою здійснює менеджер проекту. Функції управління впровадженням інформаційної системи напевно будуть покла-дені на менеджера інформаційної системи або на одного із менеджерів фі-рми, який повинен розбиратись в усіх тонкощах управління проектом: плануванні, моніторингу і виконанні. Менеджер має спланувати діяльність підприємства у часі і за витратами, а потім контролювати хід робіт і здійс-нювати звітність.

Менеджер проекту приймає основні рішення, пов’язані з тим, яким чином краще досягнути цілей проекту, планує роботи, призначає виконав-ців робіт і слідкує за їх виконанням.

Керувати проектом впровадження повинен спеціаліст, здатний пра-цювати з людьми, залучати до співпраці професіоналів різного профілю, об`єднувати зусилля груп і колективів з різним досвідом і професійним профілем, які доповнюють один одного і готові разом працювати над од-ним проектом, бути здатним не тільки накопичувати, але й аналізувати фа-кти, виділяти головне, спираючись на результати колективної праці, перс-пективно мислити.

Менеджер проекту, в основному, концентрує відповідальність за такі функції:

− складання і контроль кошторису витрат;

− складання і контроль графіків робіт;

− розподіл ресурсів;

− управління ризиком;

− зв’язки з клієнтами, замовниками, споживачами продукції, різними особами, залученими до проекту.

Управління проектом може бути визначене як мистецтво і наука коор-динування людей, обладнання, матеріалів, фінансових коштів і графіків для виконання певного проекту у зазначені терміни і задоволення умов за-мовника (користувача).

Альтернативи управлінню проектом:

1. Призначити головний підрозділ і функціональну групу з відповіда-льністю за координацію і керування іншими підрозділами. Це може бути ефективним для малих проектів або малих організацій.

2. Прямий контроль проекту вищим керівництвом. Це ефективно за умови, якщо у вищого керівництва є досить часу для повсякденного керування проектом.

3. Чітке визначення прав та обов’язків усіх підрозділів, залучених до проекту. Ця альтернатива ефективна за наявності в усіх учасників бажання співпрацювати один з одним, що на практиці зустрічається не досить часто.

4. Призначити координатора проекту, який буде виконувати одну з ос-новних функцій менеджера проекту – інформувати вище керівництво про хід проекту. Однак такий координатор не може нести відповіда-льність за проект, оскільки не має права прийняття рішень і керуван-ня проектом.

Задоволення користувачів у призначені терміни та у межах виділе-них коштів – мета ефективного управління проектами. Учасники проекту можуть брати u1087 пряму або непряму участь у проекті, взаємодіяти тісно або на відстані, але їх ставлення, розуміння або конкретні інвестиційні інтере-си вносять свій вклад у середовище, де здійснюється проект.

Недостатньо уявляти управління проектом як просте дотримання те-рмінів і вартості за допомогою планування, графіків і обмеження витрат ресурсів. В управління проектом необхідно включити ще багато організа-ційних питань, що випливають з ролі керівника проекту як лідера проект-ного колективу.

Менеджер проекту повинен враховувати культурне, організаційне і соціальне середовище проекту. Розуміння цього призводить до ретельного з’ясування учасників та їх можливостей сприяти успіху проекту. Це озна-чає, що для досягнення найкращих результатів необхідно працювати з лю-дьми. Наприклад, звичайна людська протидія змінам, безсумнівно буде виявлена у деяких учасників проекту. Інші можуть виражати персональні або групові інтереси, що тільки побічно пов’язані з проектом.

Оточуюче середовище проекту характеризується часовим аспектом, загальною корпоративною культурою, зовнішнім соціальним оточенням.

Життєвий цикл проекту має чотири фази: концепція, планування, вико-нання і завершення.

На кожній із фаз необхідно визначити і реалізувати:

Концепція:

− суспільні потреби;

− життєздатність проекту, яка включає програми, схеми процесів, ескіз-ні розробки, попередній кошторис і графік робіт, кадровий склад, фі-нансування;

− можливі варіанти одержання рішення;

− пропозиції на продовження робіт.

Планування:

− розробка плану, блок-схеми, стандартів;

− вивчення режимів;

− вибір обладнання;

− обґрунтування економічних показників;

− розробка кошторису, графіку робіт, розходу коштів;

− підготовка і подання вихідних документів;

− одержання рішення на виконання.

Виконання:

− організаційне оформлення;

− розробка робочої документації і специфікації;

− огляд проектування;

− поставка обладнання;

− забезпечення якості;

− регулювання виробництва;

− переробки за вимогою замовника.

Завершення:

− підготовка кадрів;

− передача матеріалів;

− документування результатів;

− передача управління;

− розформування проектного колективу.

Успішне завершення кожної фази є віхою і несе функції основних контрольних точок виконання..

Для виконання проекту необхідно забезпечити можливість компете-нтного керування раніше, ніж можливість підходящого проектування, конструювання або будівництва.

Невдача проекту може бути викликана багатьма внутрішніми причи-нами – як технічними, так і управлінськими. Технічні порушення можна часто представити як управлінські помилки, що мають відповідний ступінь ризику.

Для успішної реалізації проекту необхідні:

− Підтримка. Керівництво має явно демонструвати підтримку прийня-тої концепції управління проектом шляхом активної допомоги і кон-тролю.

− Зовнішні права. Керівник проекту має розглядатись як авторитетний представник у спілкуванні з партнерами і мати необхідні повнова-ження.

− Внутрішні права. Керівник проекту повинен мати необхідну владу всередині організації для забезпечення виконання його вимог.

− Права витрат. Керівник проекту повинен контролювати і відповідати за витрачання ресурсів у встановлених межах.

− Компетенція. Керівник проекту та його колектив повинні бути ком-петентними. Це стосується також і всіх функціональних служб, пов’язаних з проектом.

− Проектний колектив. Керівник проекту повинен мати вирішальне слово у доборі проектного колективу, що забезпечить необхідний рі-вень та якість робіт.

− Система управлінської інформації. Необхідно створити ефективну систему інформації і контролю.

У ряді випадків зовнішній вплив на проект виявляється несподіваним для керівника проекту та його колективу і розглядається ними як перешко-да. Зовнішнє середовище включає використовувану у проекті технологію, споживачів продукції, конкурентів, географічні, кліматичні, соціальні, еко-номічні і політичні умови – все, що може вплинути на успіх проекту. Ці фактори можуть впливати на планування, організацію, підбір кадрів і регу-лювання, які складають головний зміст обов’язків керівника проекту.