Тема 2. Методология стратегического менеджмента
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ТВЕРСКОЙ ФИЛИАЛ
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
По дисциплине
«Стратегический менеджмент»
для студентов направления 080507.65«Менеджмент»
Профиль подготовки
"Управление человеческими ресурсами"
Квалификация (степени) выпускника
Бакалавр
Тверь 2013
Стратегический менеджмент: конспект лекций. – Тверь: Тверской филиал МГЭИ, 2013. – 84 с.
Составлен доцентом кафедры менеджмента Старшиновой Т.А.
Одобрено кафедрой менеджмента, протокол № __ от «__»_________2013.
Шифр дисциплины по РУП: Б.3.В.ОД.10
© Тверской филиал
Московского гуманитарно-экономического института, 2013
ОГЛАВЛЕНИЕ
Раздел 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента…………………………………………………………. ………….4 Тема 1. Основные понятия и определения стратегического менеджмента…………………………………………………………………. …4 Тема 2. Методология стратегического менеджмента…………………20 Раздел 2 Стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды организации……………………………………………………………………..29 Тема 3. Стратегический анализ факторов внешней среды …………………………………………………………………………………….29 Тема 4. Стратегический анализ факторов внутренней среды…………..47 Раздел 3. Методология анализа альтернатив и выбора стратегий………………………………………………………………………….59 Тема 5. Иерархические уровни стратегического управления диверсифицированной компанией …………………………………………….59 Тема 6.Корпоративные стратегии диверсифицированной компании ……………………………………………………………………………………62 Тема 7. Стратегический анализ деятельности диверсифицированной компании…………………………………………………………………………73 Тема 8. Стратегии конкуренции как основа деловой стратегии компании………………...................................................................................86 Тема 9. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли и положения фирмы……………………………………………….....95 Тема 10. Функциональные стратегии фирмы…………………………105 Тема 11. Стратегия предприятия и организационная структура……………………………………………………………………….117 Раздел 4. Стратегическое планирование и реализация стратегий…..124 Тема 12. Стратегическое планирование фирмы……………………..124 Тема 13. Реализация стратегического плана …………………………130 | |||||||||||||
Литература………………………………………………………….140
Раздел 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента
Тема 1. Основные понятия и определения стратегического менеджмента
Известно, что эффективное управление развитием любой организации включает в себя следующие основные этапы:
1. Разработка миссии для всей организации.
2. Определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей развития организации.
3. Разработка и реализация стратегических планов организации.
4. Оценка эффективности и принятие мер, корректирующих сложившееся положение.
Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров или услуг, деловыми партнерами и обществом в целом).
Миссия организации (иногда это понятие заменяют такими выражениями, как «девиз организации», «философия организации», «идеология организации», «деловое кредо») представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Миссия организации — это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества, помимо получения прибыли.
Основные подходы к определению «миссия организации» в науке и практике представлены в табл. 1.
Таблица 1. Определение понятия «миссия организации» в науке и практике
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна отражать: - ценности ключевых руководителей организации, активно воплощаемые ими в жизнь; - организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре; - цели организации и общества. Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формулирование миссии компании. Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов: историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней среды; ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация. Наличие миссии позволяет: -Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса; -Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке; -Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы; -Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы; -Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании. Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании. Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию. При разработке видения менеджеры компании должны определить: как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Цели различают: По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные. По рангу: главные и второстепенные. По временному фактору: стратегические и тактические. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д. По субъектам: личные и групповые. По осознанности: действительные и мнимые. По достижимости: реальные и фантастические. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели для организации были реальными и выполнимыми. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Задача организации - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии. Люди (трудовые ресурсы предприятия). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элементов организации - целей, структуры, задач, технологии и людей. Систему таких целей формируют обычно в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия. В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избирать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия. Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, при выборе стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности инвестируемого собственного капитала предприятия. В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов). И наконец, в четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью. Система основных стратегических целей финансовой деятельности может быть дополнена и другими их видами, отражающими специфику этой деятельности и менталитет финансовых менеджеров конкретного предприятия. На следующем этапе стратегического процесса осуществляется формирование системы вспомогательных, поддерживающих целей, включаемых в финансовую стратегию предприятия. Система этих целей направлена на обеспечение реализации основных стратегических целей финансовой деятельности. Эти цели также рекомендуется формировать в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия. В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать: • рост суммы чистой прибыли; • рост объема амортизационного потока; • минимизация стоимости капитала, привлекаемого из внешних источников и др. Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, система вспомогательных целей может отражать: • оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим зонам хозяйствования; • оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам; • максимизацию доходности инвестиций и др. В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут устанавливаться: • оптимизация структуры активов (доля оборотных активов в общей их сумме; минимальная доля денежных активов и их эквивалентов в общей сумме оборотных активов); • минимизация уровня финансовых рисков по основным видам хозяйственных операций и др. В четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, вспомогательные цели могут отражать: • рост образовательного уровня финансовых менеджеров; • расширение и повышение качества информационной базы принятия финансовых решений; • повышение уровня оснащенности финансовых менеджеров современными техническими средствами управления; • повышение организационной культуры финансовых менеджеров и др. Формирование системы вспомогательных (поддерживающих) целей финансовой стратегии должно исходить из особенностей идентифицированной стратегической финансовой позиции предприятия и быть направленным на преодоление внутренних слабых позиций и внешних угроз. Главная, основные и вспомогательные стратегические цели рассматриваются как единая комплексная система и поэтому требуют четкой взаимоувязки с учетом их приоритетности и ранговой значимости. Такая иерархическая взаимосвязь отдельных стратегических целей финансовой деятельности предприятия обеспечивается на основе "дерева целей". Заключительный этап формирования целей предусматривает окончательную их индивидуализацию с учетом требований их реализуемости. На этом этапе проверяются корректность формирования отдельных целей с учетом их взаимосвязей (взаимной согласованности). Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Пять задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. Три задачи создания стратегии: 1) Формирование стратегического видения 2) Установление целей 3) Разработка стратегии. Предметом стратегического управления являются: 1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? 3. Каким способом достичь желаемого результата? Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Довольно трудно, оказывается, дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия – это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: · Что из себя представляет наш бизнес сегодня? · Каким наш бизнес должен стать завтра? · Каковы наши товары, функции, рынки? · Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу – это реальный исторический персонаж. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства безусловно важна. Но для нас наиболее важным кажется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт". Современные исследователи понятия стратегии сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна: · содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; · поддерживать инициативу; · концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте; · предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; · обозначать скоординированное руководство; · предполагать корректное расписание действий; · обеспечивать гарантированные ресурсы. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П": · стратегия – план действий; · стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; · стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; · стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; · стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться. Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия: · стратега; · миссии; · потенциала; · окружения; · конкурентных преимуществ; · целевых установок; · целей. В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии: • ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров; • привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; • ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; • социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; • жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров; • персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации. В России стратегическое планирование не осуществляется по причинам: · В условиях нестабильности среды трудно что-либо планировать. · Недостаток времени (в условиях выживания). · Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников. Мнение, что хорошие отношения с клиентами более важны, чем стратегия (сетевой подход). г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. 1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность. 2. Альтернативный (адаптивный) образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы. Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п. |
Тема 2. Методология стратегического менеджмента
Методология, если рассматривать ее как науку, представляет собой совокупность знаний о структуре, организации, принципах, средствах и методах деятельности, образуя единство принципов, методов познания и частной методологии конкретной науки. Следовательно, методология стратегического менеджмента является совокупностью принципов, специфических методов принятия и способов реализации стратегических управленческих решений в целях достижения компанией максимальной эффективности. Методология стратегического менеджмента как частная методология, обслуживает конкретные типы деятельности применительно к конкретному типу объектов.
Методология стратегического менеджмента занимается выдвижением и оценкой вариантов стратегического, перспективного развития компании, при этом такая оценка альтернативных вариантов считается одной из самых сложных и важных задач стратегического менеджмента. Методология стратегического менеджмента предполагает решение организационных вопросов с помощью системного подхода с тем, чтобы сделать управление еще более эффективным.
Методология стратегического менеджмента основывается на экономических науках (экономической теории, финансах и кредите, маркетинге, бухгалтерском учете, статистике и других), системном, ситуационном и кибернетическом подходе к решению поставленных задач, исследовании операций в поиске оптимальных решений, теории принятия решений и теории организаций, а также прогностике. Также методология стратегического менеджмента использует достижения таких наук, как психология и социальная психология, социология, антропология.
Методология стратегического менеджмента предполагает использование целой системы методов исследования, набор правил и определенных процедур решения управленческих задач для обеспечения эффективной деятельности компании и ее развития, в которые входят метод эксперимента, анкетирование, тестирование, другие способы и методы для получения экспертной информации, методы изучения документации и методы моделирования.
Методология стратегического менеджмента выделяет следующие принципы стратегического менеджмента:
Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.
Научность. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.
Выделение доминанты развития.
Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.
Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.
Мотивация персонала.
Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
Специфические принципы стратегического менеджмента возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты; 2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения; 3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.
Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.
Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.
Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.
Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация. Организовать - значит создать некую структуру.
Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.
Все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.
Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций [1]
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ, стратегии.
Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента.
Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме.
Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий.
1. Формулирование целей для данной СЗХ.
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза.
4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию.
9. Оценка степени достижения целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
Сущность и понятие ситуационного анализа. Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Для этого необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям.
Определение проблемы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы.
Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции исследователя.
Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся:
– бухгалтерские отчеты;
– внутренняя статистика;
– материалы ранее проведенных исследований;
– досье клиентов и т.д.
Внешние источники:
– государственная статистика;
– отраслевая статистика;
– литература, выпускаемая фирмами;
– публикации рекламных агентств;
– материалы организаций по изучению рынка.
Преимущества вторичного исследования — меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных,
Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.
Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.
Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.
Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Этап 2. Анализ информации
Этап 3. Анализ ситуации
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Этап 5. Оценка ситуации
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.
К числу информационных систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.
Дата добавления: 2015-08-11; просмотров: 1827;