ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 6 страница


Организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (рис. 2.9). Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. 12.4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и «команд войсками», — всего лишь отражение индивидуалистических воззрений. Главная задача лидера— создание творческого напряжения, которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего «настоящего». В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и служителя — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Лидер как дизайнер. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Лидер как учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение. Лидер как служитель. Обучающиеся организации создаются лидерами- служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организации. Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из которых следующие: - способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании; - умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах; - талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;


- способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки). Резюме 1. Под обучающейся организацией мы понимаем организацию, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе трансформации. Пионерами в исследовании понятия обучающейся организации считают М.Педлера и П.Сенге. 2. Основные признаки обучающейся организации, или «пять дисциплин», сформулированные П.Сенге, следующие: формирование общего видения, индивидуальное мастерство, интеллектуальные модели, командное обучение, системное мышление. 3. Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям. 4. Индивидуальное обучение в организации происходит согласно колесу обучения Д.Кима: обретение конкретного опыта на рабочем месте; размышление об этом опыте; разработка концепций и обобщений; проверка концепции опытным путем. Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса. В первой половине цикла, когда испытываются наши концепции и идет наблюдение за происходящим на практике, приобретаются навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, приобретаются знания. 5. И. Нонака и X. Такеучи считают, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации, поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации: из неформализованного в неформализованное — социализация; из неформализованного в формализованное — экстернализация; из формализованного в формализованное — комбинация; из формализованного в неформализованное — интернализация. 6. Нельсон и Уинтер считают, что организационное знание хранится в памяти организации с помощью организационных рутин. Под «рутиной» понимается и постоянно повторяющаяся деятельность всей организации, и индивидуальное умение, и бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивидуума или организации. Типичный член организации владеет определенными умениями, или рутинами. Совокупность умений, или рутин,


которые может исполнить конкретный член организации при некоторых подходящих условиях, называется репертуаром (repertoire) этого члена. 7. В обучающейся организации возникают новые роли лидера — дизайнера, учителя и служителя, которые уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов. 8. Истинные лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых считаются: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников; талант изобретения новых инструментов; способность к изменению стиля лидерства. Вопросы для обсуждения 1. Что такое «обучающаяся организация»? Приведите примеры известных Вам компаний, которые являются обучающимися. 2. О какой «пятой дисциплине» идет речь в книге П. Сенге? 3. Каким образом связано индивидуальное и организационное обучение? 4. В чем суть теории создания организационного знания Нонаки и Такеучи? 7. Как изменяются роли лидера при создании обучающейся организации? 8. Какими качествами должен обладать истинный лидер преобразований? 13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. 2. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями. 13.1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Основные этапы бенчмаркинга показаны на рис. 2.20.


 

Рис. 2.20. Основные этапы бенчмаркинга

Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы. На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями». Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний. Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.


В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний. Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи- аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. На рис. 2.20 приведена схема изучения западных аналогов. В мировом нефтяном бизнесе около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. «ЮКОС» выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Г азпром» создал дочернюю компанию «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми. На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) — это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.


Как усгроена отрасль   Как устроены компании   Как устроен спрос

 

Какие типы компании (конкуренты, контрагенты, производители товаров- заменителей)   Как организован маркетинг и сбыт   Какие продукты со сходными потребительскими свойствами продаются в мире
существуют 1и рынке      
Основ}!ые сегменты рынка покупателей   Как организовано производство Какие подразделения входят в компанию ! Какие дополнительные услуги оказываются
Основные сегменты рынка поставщиков   Как организован инновационный процесс   Каков процесс совершения покупки
  и т.д.   в мире
Рис 2.21. Методы изучения западных аналогов

Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенч-маркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее. Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Этапы реализации бенчмаркингового проекта (2.22):


 

Рис.2.22. Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Первый этап: планирование проекта. Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. Второй этап: исследование. Цели: - определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, — они могут измерять как финансовые результаты, достижения компания на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции); идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу; сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией.


Третий этап: наблюдение, сбор информации - включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). Четвертый этап: анализ - выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Чтобы форсировать дельту бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям. Пятый этап: адаптация. Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Шестой этап: улучшение. Ключевая задача этого этапа - выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. 13.2 Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес- процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... „Шесть сигм" — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» . «Шесть сигм» — это: 1. Статистический показатель качества процесса или продукта. 2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества. Рассмотрим каждое из этих определений подробно. «Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Пример. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца, будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их «требование»). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все


заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты). Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пицц только три или четыре доходят до потребителя с опозданием (рис. 2.23 и 2.24).

 

л Average

Рис. 2.23. Вариабельность 1 доставки пиццы

11:45 »*j ^— 1 / \ \ /1 / 1 1 N | с 12:15 Д 1 1 1 \| \| |\ |\ 1 \ 1 \ 1 ч^-
I Aver age
Рис. 2.24. Вариабельность 2 доставки пиццы

На рис. 2.23 вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока и большое количество — позже. Среднее время доставки — все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45-12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм.


На рис. 2.24 вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако необходимо иметь в виду, что величина сигмы показывает, как хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставлять пиццу в течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то уровень сигм почти наверняка ухудшится. Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем: 1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель; 2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы. Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение - требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ). В примере с пиццей одно из ключевых требований клиента — своевременная доставка. Другие требования, вероятно, будут связаны с температурой пиццы, точностью заказа, вкусом и т.д. Фактически для концепции «Шесть сигм» характерно измерять качество процесса по всем CTQ-параметрам, а не только по одному или двум. Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов. В табл. 2.9 приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей. Даже если вашему процессу потребуется немало времени для того, чтобы произвести миллион изделий или выполнить миллион задач, вы все равно можете использовать этот показатель, т. к. он говорит только о том, что было бы, если бы вы сделали это. Таблица 2.9 Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность

организаций

Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентоспособнос ти
6G 3,4 <10 Мировой класс
5G 10-15  
4G 15-20 Средний по отрасли
3G 20-30  
2G 30-40 Неконкур ентоспособ ный
1G    

Для вычисления уровня сигм определимся с некоторыми понятиями: - Объект — это продукт, который поставляется потребителю. - На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя. - Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта. Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований: (25 + 10 + 7 +16) /(500.4)= 58 : 2000 = 0,029. Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities). Ниже приводятся факты, касающиеся волнообразного эффекта, который влекут за собой процессы с низким уровнем сигм: - Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям. - Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена. - 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует. - Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией. «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес- процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. «Шесть сигм» — стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей. Уровню «Шесть сигм» соответствуют 3-4 дефекта на миллион возможностей. Последовательность внедрения системы «Шесть сигм» включает следующие шаги: идентификация ключевых процессов потребителей; определение потребительских запросов; измерение текущих результатов; расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; расширение и интеграция системы «Шесть сигм».


14. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 2. Эффективное управление: выбор показателей 3. Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления 4. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий 5. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений. 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы Эффективность (результативность) является отношением результата (эффекта) и затрат. Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики. Основными понятиями эффективности управления являются: - эффективность труда работников аппарата управления; - эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); - эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); - эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.). Динамика критерия эффективности ориентирована на получение максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие (затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что может менять формулировку соотношения. Организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности, управляемости, ритмичности, трудовой и личностной удовлетворенности, корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и обладают важнейшей организационной характеристикой - все они связаны с использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-управленческие затраты - это активизация и максимальное использование творческого потенциала сотрудников. При применении целевого подхода следует учитывать следующее:


- достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции; - организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач; - самосуществование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным. Мера достижения системы целей может быть оценена по показателям и параметрам, которые представлены в табл. 2.10. Таблица 2.10

Объекты анализа Параметры, показатели анализа
Миссия Наличие. Четкость. Актуальность
Цели объекта управления Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентабельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платежеспособ­ность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслуживание. Прочие характеристики
Цели субъекта управления Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативность. Надежность. Параметры элементов системы управления
Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу: Э = Р • У Эу Ру • У з . Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда: В

Э

З +Ф,+Е ■ Ф пл об о

где В - объем конечной продукции, руб.; Зпл - затраты на оплату работников, руб.; ФОБ - текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос - стоимость основных промышленно-производственных фон дов, руб.; Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).


Измерить результативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации. Различают три вида эффективности (рис.2.25): 1) индивидуальная эффективность - базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации; менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации; 2) групповая эффективность - члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект; 3) организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

Индивидуальная эффективность

Индивидуальная эффективность

Индивидуальная эффективность

Индивидуальная эффективность Синергетический эффект Индивидуальная эффективность й ск ет еч кт ие s -а гф рэ е н и С Индивидуальная эффективность
Групповая эффективность

 








Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 445;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.007 сек.