Логистическая система DRP
С операционной точки зрения логистическая концепция MRP («планирования потребностей/ресурсов») может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределения продукции/ресурсов» (DRP). Системы DRP — это распространение логики построения систем МRР на каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют в основе общую логистическую концепцию «планирования потребностей/ресурсов», в то же время существенно различны.
Системы DRP определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем готовой продукции. Функционирование же систем DRP базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно характеризуются большей стабильностью в отличие от систем DRP, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в распределительных сетях. В то же время системы MRP контролируют запасы внутри производственных подразделений. Системы DRP планируют и регулируют уровень запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
Контроль за состоянием запасов относится к числу важнейших функций системы DRP I. Он включает расчет точки заказа, регулирование уровней запасов на базах и складах в собственной сбытовой сети или у посредников. Для формирования связей производства, снабжения, сбыта и контроля запасов внутри производственных подразделений используется обеспечивающий комплекс системы MRP.
Система DRP I позволяет решать комплекс задач, включая:
• планирование и координацию логистических и маркетинговых функций;
• прогнозирование конъюнктуры рынка;
• планирование величины и места поставок и уровней запасов на центральном и региональных складах завода-изготовителя;
• оптимизацию логистических издержек хранения и управления запасами готовой продукции;
• сокращение времени доставки готовой продукции;
• планирование транспортных перевозок и др. Выделяют три этапа работы системы DRP I, а именно:
• укрупненное планирование на основе прогнозов и данных о фактически поступивших заказах;
• формирование графика производства и разукрупнение плана производства с выделением конкретных дат и объема комплектующих изделий и готовой продукции;
• расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях с использованием системы МЕР.
Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в системах DRP представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в распределительной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения (stockkeeping unit, SKU) и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в распределительном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.
Микрологистические системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют фирмам достичь определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:
• улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
• улучшение продвижения новых товаров на рынок;
• способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низким уровнем запасов;
• улучшенную координацию управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы;
• исключительную способность удовлетворять запросы потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.
Среди логистических преимуществ систем DRP можно отметить:
• уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
• уменьшение уровня запасов за счет точного определения величины и места поставок;
• сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
• уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;
• улучшение координации между логистическими функциями в дистрибьюции и производстве. В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении системDRP.
Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнения запасов для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических распределительных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Во избежание возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в распределительных центрах. Принципиально возможны три источника ошибок: ошибки самого метода прогнозирования, неправильное предсказание спроса, сказывающееся на неправильном размещении складов (или размере запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.
Во-вторых, планирование запасов в системах DRP требует высокой надежности совершения логистических циклов между распределительными центрами и другими звеньями логистической системы. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP.
В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки готовой продукции потребителям. Указанные недостатки традиционно устраняются путем увеличения страховых запасов в распределительной сети.
В конце 1980-х годов в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы «планирования распределения продукции/ресурсов» — система DRP II, которую называют вторым поколением систем управления распределением продукции в логистических системах. В системах DRP II используются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные электронные каналы, работающие в режиме «on line». В системах DRP II применяются более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в готовой продукции, обеспечивается управление запасами для среднесрочных и долгосрочных прогнозов спроса на готовую продукцию. В этих системах комплексно решаются вопросы управления производственной программой, производственными мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса и логистического сервиса.
Логистическая концепция «Реагирование на спрос» и ее варианты
В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции «реагирования на спрос» (demand-driven techniques, DDT). Эта концепция в основном разрабатывалась как модификация концепции «планирования потребностей/ресурсов» в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса.
Концепция «Реагирование на спрос» применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется рост спроса. Концепция «Реагирование на спрос» улучшает координацию и взаимоотношения производителей, оптовиков и розничных торговцев как звеньев интегрированной логистической системы.
Преимущества внедрения данной концепции, обеспечивающие в большей степени выгоды розничным торговцам и получение определенного эффекта производителями и оптовиками, состоит в следующем:
• информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении;
• знание объемов продаж и запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки;
• поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса;
• эффективнее принимаются решения поставщиков о размещении складов, производственных подразделений и сборе заказов;
• устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.
Наиболее широкую известность получили следующие варианты концепции «Реагирование на спрос»:
1) метод определения точки заказа (перезаказа) (Reorder point);
2) метод быстрого реагирования (Quick response method);
3)концепция непрерывного пополнения (Continuous replenishment);
4) концепция автоматического пополнения запасов (Automatic replenishment).
Концепция «точки заказа (перезаказа)»(Reorder point, ROP) использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) и статистических параметрах расхода продукции. Она долгое время не находила практического применения в логистике вследствие неточности прогнозирования спроса.
Эффективность метода ROP в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался популярностью у логистических менеджеров.
Появление телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем позволило изучать спрос в каждой точке продаж, делать более точные прогнозы, что не замедлило сказаться на ее применении в практике. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие длительность производственно-логистических циклов. Сфера использования концепции ROP — это в основном регулирование уровня страховых запасов, причем в тех или иных вариантах определения точек заказа используются другие методы «реагирования на спрос».
Точка заказа — это используемый в системах контроля за состоянием запасов параметр, обозначающий нижнюю границу расходования запаса со склада, при достижении которой необходимо делать очередной заказ на поставку.
Уровень запаса на момент заказа должен быть достаточным для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу в период между оформлением заказа на поставку товаров и доставкой заказанной продукции на склад потребителя, т. е. в период логистического цикла. Страховой запас остается неприкосновенным.
Сфера применения данной концепции относится к определению, оптимизации и регулированию уровней страховых запасов материальных ресурсов в целях выравнивания колебаний спроса.
Микрологистические концепции «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» базируются на методологии «реактивного отклика» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти концепций имеют определенное сходство, так как в основном, нацелены на максимальное сокращение времени реакции логистической системы на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению запасами готовой продукции, предвосхищающие динамику спроса.
Концепция «быстрого реагирования» представляет собой тесное взаимодействие между торговым предприятием и его поставщиками с целью улучшения продвижения товаров в распределительных сетях.
Сущность этой концепции заключается в планировании и регулировании поставок на предприятия розничной и оптовой торговли и в распределительные центры.
В розничной торговле проводится мониторинг (наблюдение, контроль за каким-либо процессом) продаж, собирается и передается информация об объемах продаж по номенклатуре и ассортименту через оптовиков производителям продукции.
Метод быстрого реагирования предполагает оптимизацию запасов торговых предприятий. Применение метода уменьшает запасы готовой продукции до требуемой величины, но не ниже уровня, позволяющего немедленно удовлетворить спрос большей части покупателей. Например, розничные торговцы могут потребовать от фирмы-производителя сократить длительность производственного периода с 15 до13 дней, а цикл пополнения запасов от поставщиков — с 6 до 3 дней.
Концепция имеет и другие преимущества, а именно:
• сокращается время реакции логистической системы на изменение спроса;
• концентрируются и пополняются запасы в нужных точках продаж;
• уменьшается неопределенность в сроках доставки продукции, производстве и пополнении заказов;
• существует гибкое взаимодействие партнеров в интегрированной логистическойсети;
• значительно повышается оборачиваемость запасов;
• устанавливаются производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.
К основным условиям, позволяющим реализовать на практике концепцию быстрого реагирования, относятся:
• способность предприятия-поставщика быстро перестраивать свое производство на выпуск новых товаров мелкими партиями;
• информационный обмен (на основе связи ЭВМ-ЭВМ и т.п.) между торговым предприятием и поставщиком-производителем;
• штриховое кодирование для повышения уровня контроля за состоянием запасов, уменьшения издержек обращения и стоимости учетных работ на складе.
Логистическая концепция «быстрого реагирования» была модифицирована в концепцию непрерывного пополнения. В литературе она также называется логистической стратегией непрерывного пополнения.
Концепция непрерывного пополнения — это концепция постоянного (или с высокой периодичностью) пополнения запасов готовой продукции в розничных торговых предприятиях на основе логистического плана и соглашения между поставщиком, оптовыми и розничными торговыми предприятиями о закупках, что устраняет необходимость в заказах на пополнение запасов.
Ключевыми элементами реализации концепции непрерывного пополнения являются:
• ежедневная обработка данных об объемах продаж в розничной сети и отправок готовой продукции от оптовиков;
• расчет поставщиком-производителем общей потребности в количестве и ассортименте продукции;
• подписание партнерами обязательств на пополнение их запасов готовой продукции;
• непрерывное (или с высокой периодичностью) пополнение поставщиком запасов розничного торгового предприятия через оптовых посредников или путем прямой доставки готовой продукции.
Согласно концепции «непрерывного пополнения запасов», для эффективной работы необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от розничных торговцев и надежная доставка готовой продукции; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.
Дальнейшим развитием стратегий «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов», которая представляет собой улучшенный вариант метода быстрого реагирования и концепции непрерывного пополнения, что придает определенное сходство указанным трем концепциям. Все они в основном направлены на максимальное сокращение времени реагирования логистической системы на изменение спроса.
Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям. Товарная категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения стратегии «автоматического пополнения запасов» поставщик может удовлетворить потребности розничных торговцев в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровня запасов для товаров быстрой реализации.
Метод автоматического пополнения запасов имеет следующие черты:
• повышается эффективность возобновления поставщиками запасов в розничной сети;
• поставщики управляют запасами торговой сети;
• поставки отличаются надежностью;
• поддерживается соответствие запасов и спроса;
• страховые запасы способствуют максимизации объема продаж для товарной категории;
• снижаются затраты торговых предприятий;
• устанавливаются выгодные длительные партнерские взаимоотношения.
Хотя логистические стратегии «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» направлены в большей степени на удовлетворение запросов розничных торговцев, они обеспечивают также определенную выгоду от интегрированных взаимоотношений для производителей и оптовиков. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информационные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции, обеспечивают поставщиков (производителей и оптовых торговых посредников) лучшим видением проблемы управления запасами в дистрибьюции. Производители и оптовики могут лучше планировать поставки, когда они знают объем продаж и уровень запасов готовой продукции у розничных торговцев, в распределительных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, размещении складов и производственных подразделений. Информированность в интегрированных распределительных каналах помогает поставщикам устанавливать приоритеты в производстве и распределении, между отдельными товарами и группами потребителей. Вторая причина развития интегрированных логистических систем связана с тем, что учет факторов времени и информации способствует лучшей координации деятельности партнеров (звеньев логистической системы) в распределительной сети. Альянс между звеньями логистической системы, основанный на обмене информацией и уменьшении рисков, способствует улучшению их операционной эффективности, установлению длительных партнерских взаимовыгодных отношений.
Логистическая концепция «Тощее производство»
В 90-е годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «тощего производства» («Lean production»). Называется она так потому, что использует меньше ресурсов, запасов, времени при организации производства по сравнению с обычным так называемым широким производственным процессом.
В данной концепции развиваются и соединяются элементы концепции «Точно в срок», системы «Канбан» и МРП. Так, в результате применения систем «Канбан» и МРП снижаются уровни запасов материальных ресурсов, используются минимальные страховые запасы без складирования сырья и материалов. В соответствии с концепцией «Точно в срок» налажено партнерство с ограниченным количеством надежных поставщиков и всеобщий контроль качества.
Сущность концепции «Тощее производство» выражается пятью следующими принципами:
• достижение высокого качества продукции;
• уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;
• обеспечение низкого уровня запасов;
• подготовка высококвалифицированного персонала;
• использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.
В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и ризпообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства.
Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:
• высокие стандарты качества продукции;
• низкие производственные издержки;
• быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;
• малое время переналадки оборудования.
Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:
• уменьшение подготовительно-заключительного времени;
• небольшой размер партий производимой продукции;
• малая длительность производственного периода;
• контроль качества всех процессов;
• общее продуктивное обеспечение (поддержка);
• партнерство с надежными поставщиками;
• эластичные потоковые процессы;
• «тянущая» информационная система.
Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Уменьшение размера партии и длительности производственного периода проиллюстрируем на условном примере (см. рис.7).
5' 10' 20' 30' 5' 10'
Рис.7. Сокращение размера партия и времени производства;
а) размер партии = 10 изделий, общее времяпроизводства = 30 мин; б) размер партии = 2 изделия, общее время производства = 6 мин
Предположим, что производственный процесс изготовления продукции (сборки) состоит из трех фаз, а размер партии составляет 10 изделий. Тогда из схемы а видно, что общая длительность производственного периода составляет 30 мин. В случае сокращения партии до двух изделий (схема б) общее время производства составит 6 мин. При уменьшении размера партии мы сокращаем время в 5 раз. Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.
Применение в системе «тощего производства» элементов систем KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов» позволяет существенно снизить уровень запасов и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования материальных ресурсов, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.
Большое внимание в концепции «тощего производства» уделяется общей производственной поддержке с целью обеспечения состояния непрерывной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказа, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенного производства (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:
• знать выходные спецификации и требования подведомственных производственно-логистических процессов и процедур;
• быть способным измерять результаты работы и контролировать логистические операции;
• быть хорошо подготовленным и снабженным необходимыми инструкциями;
• хороню понимать конечную цель управления. Как и в концепции «точно в срок», в системе «тощего производства» одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками.
Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду материальных ресурсов. В концепции «тощего производства» поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании. Такой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля материальных ресурсов, делает их настоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы. Поставщики материальных ресурсов должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя готовой продукции:
• доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;
• материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;
• цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;
• продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;
• продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;
• продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;
• материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.
Большое значение для реализации концепции «тощего производства» во внутрипроизводственной логистической системе имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. В процессах изготовления продукции и управления потоками материальных ресурсов в системе «тощего производства» обычно выделяют пять составляющих, (см. схему): трансформация (материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию); инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла); транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции); складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции); задержки (в производственном цикле).
Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей систем «тощего производства». Необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества нужно проводить как можно реже (в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством), а элементы «складирование» и «задержки» — вообще исключить. Иными словами, необходимо убрать «бесполезные операции», что является девизом концепции «тощего производства».
К «бесполезным» операциям согласно концепции относятся:
• складирование материальных ресурсов;
• ожидания и задержки в производственном цикле (испытание, ожидание сборки и упаковки);
• входной контроль;
• транспортировка на склад сырья и материалов. Устранение «бесполезных» операций позволяет трансформировать, например, 13 операций «широкого» цикла производства в шесть операций «тощего производства»:
Рис.8. Процесс изготовления продукции в соответствии с концепцией
«Тощее производство»
Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий LP-потоку (см. рис.9). В левой части схемы представлен типовой производственный цикл изготовления продукции с так называемым «широким» потоковым процессом. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.
Na n/n | Операции | Обычный поток процесса | LP - поток процесса | ||||||||
Получение МР | * | * | |||||||||
Испытание | * | ||||||||||
Входной контроль | * | ||||||||||
Транспортировка на склад | |||||||||||
Складирование | * | ||||||||||
Доставка на сборку | * | ||||||||||
Ожидание | * | * | |||||||||
Сборка продукции | * | * | |||||||||
Контроль качества | * | ||||||||||
Доставка на упаковку | * | ||||||||||
Ожидание | * | ||||||||||
Упаковка продукции | * | * | |||||||||
Доставка на склад | * | * |
Рис.9. Трансформация производственного процесса в системе «тощего производства» (LP): МР - материальные ресурсы
— трансформация (материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию);
— инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);
— транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);
— складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);
— задержки (в производственном цикле).
Как видно из сравнения схем, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и длительности производственного периода.
В результате функционирования логистической системы по принципам концепции «Тощее производство» достигаются высокие стандарты качества готовой продукции, низкие производственные издержки, быстрая переналадка оборудования и быстрое реагирование на рыночный спрос.
Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем, конечно, не исчерпывают всего их многообразия. В западной экономической литературе исследованию подобных систем посвящено большое число работ по логистическому и операционному менеджменту.
Дата добавления: 2018-03-01; просмотров: 8987;