Стратегии управления знаниями

В любой организации создается система интеллектуального капитала, который включает в себя:

· человеческий капитал — совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;

· организационный капитал — внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т. д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т. п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников. В некоторых источниках социальный капитал отдельно не рассматривают, а его сущность относят к организационному капиталу;

· капитал отношений или клиентский капитал – включает в себя лояльность клиентов, их постоянство, способы продвижения товаров тем или иным клиентам и т.д.

На основе взаимодействия этих трех основных составляющих интеллектуального капитала выделяют семь основных стратегий управления знаниями (рисунок 16). Три из семи стратегий заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

 

 

 

Рисунок 16 – Взаимосвязь стратегий управления знаниями

 

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала. К элементам организационного капитала относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр. Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Современные технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Формирование прогрессивной организационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, — одно из направлений реализации второй стратегии.

Третья стратегия направлена на формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии. Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по теории и практике маркетинга.

Центральным объектом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям (эффект синергии).

Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на этом взаимодействии.

Четвертая стратегия направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Она включает в себя приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами.

Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.

Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.

При реализации четвертой стратегии управления знаниями может оказаться полезным бенчмаркинг — систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера здесь можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что и обеспечивает трансформацию индивидуальных знаний в коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями. Аналогичные подходы реализованы и в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.



Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальных компетенций к внутренней структуре организации идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия имеет дело с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.

В рамках стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании. В корпорации General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты выпускаемой ею техники. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено более 1,5 млн. проблем, возникших при эксплуатации техники, производимой General Electric.

База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании. Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара.

В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала. Как правило, в организации делается акцент на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие - вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологии. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи | Сценарии управления знаниями


Дата добавления: 2018-03-01; просмотров: 141; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию, введите в поисковое поле ключевые слова и изучайте нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам понравился данный ресурс вы можете рассказать о нем друзьям. Сделать это можно через соц. кнопки выше.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2018 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.008 сек.