Многофакторный анализ на основе матрицы Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей недостаток матрицы БКГ, является многофакторная матрица Мак-Кинси, предложенная компанией GeneralElectric при участии консалтинговой фирмы МсКепсу. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Следует использовать 10-балльную шкалу для оценки этих показателей (рис. 3.2).

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, может быть разделено на четыре группы:

1) размер и темп роста рынка;

2) качество рынка;

3) конкурентная ситуация;

4) влияние внешней среды.

Рис. 3.2. Матрица Мак-Кинси

Экспертным путем определяются вес и балльные оценки перечисленных групп показателей для стратегических хозяйственных подразделений, на основании которых следует рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение стратегических хозяйственных подразделений в матрице по вертикали.

Все показатели, характеризующие позицию стратегических хозяйственных подразделений в конкурентной борьбе, могут быть объединены в четыре группы:

1) относительная позиция на рынке;

2) относительный потенциал производства;

3) относительный потенциал НИОКР;

4) относительный потенциал персонала.

Экспертным путем определяются вес и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для всех стратегических хозяйственных подразделений. Следует рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции стратегических хозяйственных подразделений, которая определяет их положение в матрице по горизонтали.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого подразделения в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все стратегические хозяйственные подразделения в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: имеющие высокий, неопределенный и низкий приоритет инвестиций. Рекомендуемые стратегии для стратегических хозяйственных подразделений:

• с высоким приоритетом инвестиций – стратегия роста инвестирования;

• с низким приоритетом инвестиций – стратегии "сбора урожая" или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций;

• с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной при новых исследованиях.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных стратегических хозяйственных подразделений необходимо исходить не только из оценки положения в построенных матрицах, но и из соотношения различных стратегических хозяйственных подразделений в портфеле организации.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

• достаточно ли в портфеле стратегических хозяйственных подразделений, действующих на очень привлекательных рынках;

• не много ли стратегических хозяйственных подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

• соблюдается ли требуемая пропорция между стратегическими хозяйственными подразделениями, находящимися на стадиях зарождения и роста, а также зрелости и спада;

• достигается ли требуемый баланс между стратегическими хозяйственными подразделениями, создающими денежную наличность, и потребляющими денежную наличность и др.

Аналогичную матрицу по определению инвестиционных стратегий создала и фирма "Шелл" (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Матрица Шелл

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций