Методы стратегического анализа 4 страница

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположи­лась компания, можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням при­влекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Ре­комендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Дан­ный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

 

Рис. 6. 3. Многокритериальная матрица

 

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурент­ное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопроси­тельного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество зна­чительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стра­тегия — защита своего положения без существенных затрат. Это эк­вивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

> инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за эволюцией рынка;

> инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, сме­щаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкуренто­способности;

>- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

> снизить уровень инвестиций с намерением «собрать уро­жай»;

> деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низ­кая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

Анализ позиций на рынке. При анализе рынка важно иметь информацию о существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, кото­рые содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По сло­вам М. Портера, «стратегия — это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством разнообразных дейст­вий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют са­мые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну ком­панию от другой?», существенно зависит вид разрабатываемой стра­тегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно вос­пользоваться следующей диаграммой (см. рис. 6.4).

 

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Ниже даются приме­ры таких критериев и их значений.

Таблица

Критерии сравнения

Критерий Значение
Уровень цены/качества Высокий Средний Низкий
Географический масштаб деятельности Местный Региональный Национальный
Степень вертикальной интеграции Отсутствует Частичная Полная
Ассортиментный набор продукции Широкий Узкий
Использование каналов распределения Один Несколько Все
Набор предлагаемых сервисных услуг Отсутствует Ограниченный Полный спектр услуг

 

Диаметр кругов, представленных на рис. , обычно зависит от другого анализируемого критерия, например объема продаж. Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позициони­ровании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления данной и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

При анализе позиционирования конкурентов, как и при прове­дении сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, ко­торые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рын­ке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо раз­личить. Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться фак­торным анализом .

В колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса, и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге можно получить относительное положение анализируемой компа­нии с учетом выбранных критериев и их весов, а также разобрать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

Таблица

 

Пример сравнительного факторного анализа конкурентов

 

Критерий сравнения Вес, % Данная компания Конкурент Конкурент
Качество/характеристики товара 3 (0,3) 2 (0,2) 1 (0,1)
Репутация/имидж 2 (0,2) 2 (0,2) 5 (0,5)
Производственные возможности 4 (0,4) 3 (0,3) 2 (0,2)
Грамотное использование технологии (технологические навыки) 5 (0,25) 4 (0,2) 1 (0,05)
Сбытовая сеть 1 (0,05) 1 (0,05) 5 (0,25)
Маркетинг/реклама 2 (0,1) 2(0,1) 5 (0,25)
Финансовое положение 1 (0,05) 5 (0,25) 2 (0,1)
Издержки 3 (1,05) 5 (1,75) 1 (0,35)
Обслуживание клиентов 1 (0,15) 3 (0,45) 1 (0,15)
Общая взвешенная оценка 2,55 3,5 1,95

 

Анализ положения компании на рынке. Анализируя сегодняшнее положение компании на рынке, в том числе и с помощью инстру­ментария, приведенного выше в этой главе, можно ответить на сле­дующие вопросы:

Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении к показателям конкурентов?

Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (ROT)?

Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

Какова репутация компании в глазах потребителей?

Является ли компания лидером в технологии, инновациях, ка­честве обслуживания потребителей?

Полученные ответы помогут выделить несколько типовых со­стояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

· доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный);

· лидер;

· агрессивный претендент;

· верный последователь;

· кандидат на уход с рынка (слабый, разоренный);

· застывший на пол пути.

 

7. Анализ бизнес-процессов

 

Деятельность любой организации распределяется, как правило, по определенным бизнес-процессам. Постоянное изменение внеш­них условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях самосохранения совершенствовать качественные и количественные характеристики бизнес-процессов, а также сте­пень их соответствия текущей диспозиции дел. От того, как органи­зация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем.

Как установить границы бизнеса? На практике часто использу­ется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельно­сти свободно классифицируются, чтобы достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса, поскольку при дроблении больше чем на сто видов деятельности общая картина теряется. Границы между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые должны существенно отли­чаться у каждого вида деятельности, а с другой — категорией потре­бителя.

Технология не всегда является основанием для выделения от­дельного вида бизнеса. Рассмотрим, например, рынок звукозаписи. Существуют одновременно три формы звукозаписи: пластинки, ау­диокассеты и компакт-диски. Все они связаны с совершенно раз­личными технологиями, но входят в один вид бизнеса. В связи с этим «ключевой элемент» продукта (в данном случае — музыка) часто поставляется в различной форме, хотя каналы сбыта почти идентичны. Поэтому носители звука надо рассматривать не как продукт, а как музыку, поскольку содержательный компонент здесь имеет чуть большее значение, чем упаковка.

Более того, подобная «упаковочная» технология используется на различных рынках. Технология компакт-дисков применяется в опти­ческих дисках для офисного пользования, а также для видеодисков, которые, в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но и для разговорной информации — для курсов, записи докладов конференций, фонографической записи книг.

В результате возникает комплексная группа (кластер) различ­ных подвидов деятельности (бизнеса) на этом рынке, которые мож­но объединить согласно:

а) технологии:

— пластинки,

— аудиокассеты,

— лазерные диски (компакт-диск, CD-ROM, видеодиск, ком­пакт-диск интерактивный),

— видеокассеты;

б) поставляемой информации (функция продукта):

— музыка,

— офисные данные,

— инструкции,

— фильмы;

в) категории потребителей:

— частные лица,

— студенты,

— офисы;

г) различным регионам.

Если не учитывать региональный аспект, можно получить 4 х 4 х 3 = 48 видов деятельности, как это показано на рис. 7.1. На этом рисунке носители звука выступают не как продукты, а как «со­держание» продукта. В матричных ячейках их названия для удобст­ва сокращены. Что касается стран, в которые экспортируются дан­ные продукты, то необходимо провести анализ поведения потре­бителя (его культуры), определить уровень развития и тип распре­деления. Затем страны группируют в более или менее однородные группы и составляют другую схему с учетом рис. Представьте, что имеется 6 групп стран, поэтому получится 6 х 48 = 288 видов деятельности.

На первый взгляд представляется, что это очень большое коли­чество, но на практике их гораздо меньше. Причина кроется в том, что не все пересечения в матрице возможны или полезны, к тому же организация не будет функционировать во всех областях, которые остались после того, как были устранены все невозможные комби­нации. Кроме того, если технология будет входить в подразделение программного обеспечения, как на рис. , то количество различ­ных видов деятельности будет уменьшаться и далее. Свободные строки в табл. означают невозможные или нереальные комбина­ции; поэтому останется только 6 видов бизнеса. Если их перемно­жить на 6 региональных комбинаций, то мы получим 36, а не 288 видов деятельности.

Таблица

Классификация видов бизнеса по аудио- и видеопродуктам

Продукты Рынки
Обыкновенный покупатель Студент Организация
Музыка Обучение Офисные данные Фильмы G, AC, CD AC, VC, CI VC, VD AC, VC, VD, CI CR, Ci CD, CI

Обозначения: G — пластинка; AC — аудиокассета; VC — видео­кассета; CD — компакт-диск; CR — CD-ROM; VD — видеодиск; Cl — интерактивный компакт-диск.

 

Возможно, нет необходимости в дальнейшей дифференциации некоторых остающихся видов деятельности, представленных в табл. согласно группировке по странам. Допустим, можно, например, сделать вывод о том, что рынок полнометражных фильмов является полностью международным. Тогда 6 видов бизнеса можно объединить в один, и общее число всех видов деятельности снизится от 36 до 31. Это уже управляемое количество. Заметим, что на практике все гораздо сложнее, чем в приведенном примере.

Так что не всегда полезно составлять отдельный бизнес-план по каждому индивидуальному продукту. Продукты следует классифи­цировать согласно приемлемо однородным видам бизнеса. Правда, для этого нет никаких установленных правил. Организационные ас­пекты также играют важную роль при классификации бизнеса, со­ставление которой могло бы выявить причину необходимости изме­нений в организационной структуре. Некоторые больше склонны проводить классификацию на основе рыночного критерия, другие предпочитают брать в качестве отсчета продукт. Желательно все-та­ки обращаться к наиболее фундаментальной базе классификации согласно категориям потребителей и продуктов. В нашем примере это были отнюдь не сами носители звука, хотя они могли, как каза­лось на первый взгляд, быть таковыми.

Анализ цепочки создания ценности. В книге «Конкуренция» М. Портер отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выде­лять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности. Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для по­требителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурен­тов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логи­стике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и дру­гим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. По Портеру, уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

 

 

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

Действия, создающие ценность. М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности, состав­ляющих цепочку создания ценности в любой компании. К первич­ным действиям относятся следующие:

Материально-техническое обеспечение деятельности предпри­ятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распре­делением вводимых ресурсов, такие, как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

Производственные процессы. Превращение вводимых ресурсов в конечный продукт. Например: машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание гото­вой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация произ­водственных площадей и помещений.

Сбыт продукции. Это операции, связанные со сбором, хранени­ем и физической доставкой продукта покупателям, такие, как скла­дирование готовых изделий, доставка, обработка заказов и состав­ление графиков.

Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куп­лей-продажей продукта: реклама, продвижение товара на рынок, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отноше­ния со сбытовиками и ценообразование.

Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повы­шающих или поддерживающих ценность продукта, такие, как уста­новка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регули­ровка).

Ко вторичным (или поддерживающим) действиям относятся:

Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов, в дополнение к станкам, оборудова­нию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствова­нием продукта и/или процесса, в том числе научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проекти­рование производственных процессов, процедур обслуживания.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привле­чением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оп­латой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с органами власти, управление качеством и т.д.

Указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценности. Каждую такую типовую категорию можно расчленить на несколько уникальных, свойственных только данной конкретной компании действий. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделя­ются на управление маркетингом, рекламирование, управление про­давцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической лите­ратуры и продвижение товара на рынок. В свою очередь, эти отдель­но взятые действия можно разделить на еще более частные. Целью такой декомпозиции является оказание помощи компаниям в выбо­ре одной из трех типовых стратегий, поскольку стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потреби­телей получает конкретные выгоды в конкретной области.

Так, в зависимости от отрасли отдельные категории деятельно­сти могут оказаться жизненно необходимыми для обретения конку­рентных преимуществ для одних организаций, но иметь вторичное значение для других. Например, для дистрибьютора исключитель­ную важность имеет материально-техническое обеспечение произ­водства и сбыта, в то время как для банка, участвующего в кредито­вании компаний, ключевое значение имеет эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления креди­тов. В сталелитейной промышленности производственные техноло­гии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий пре­имущества в конкурентной борьбе. Таким образом, все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании кроются в звеньях цепочки создания ценности.

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовле­творения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы пра­вильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те крите­рии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компа­нии, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влия­ние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности яв­ляется ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепоч­ку создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие мес­та и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочек создания ценности.

Детализация затрат по цепочке создания ценности. Многие ком­пании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, при­были, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделе­ний, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетво­рение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по за­тратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие данной компании дополнительные конкурентные преимущества. Напри­мер, дополнительные затраты на производство по сравнению с кон­курентом вызваны дополнительным комплексом мер по обеспече­нию качества готовой продукции (см. табл. 7.2). В этом случае каче­ство может послужить отправной точкой при позиционировании на рынке нашей компании.

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ:

— снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

— максимальная дифференциация и увеличение затрат на от­дельные элементы цепочки.

Таблица 7.2

Сравнение звеньев в цепочке стоимости (в баллах)

Вид деятельности Данная компания Конкурент
Сырье и материалы
Производство
Доставка товаров
Маркетинг и реклама
НИОКР
Персонал
Общее руководство

 

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?

Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Существует большое число способов снижения затрат, но мы приведем лишь некоторые идеи, которые могуч быть использованы при формировании стратегии компании. Если при анализе цепочки создания стоимости выяснилось, что в компании сравнительно вы­сокая стоимость сырья, то можно предложить попробовать следую­щие варианты:

> обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены;

> помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления;

> организовать более тесную связь между цепочкой поставщи­ков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внут­ренней информационной системе, чтобы поставщик мог за­ранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены;

> попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

> организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу.

В случае высокой стоимости сбыта можно предложить следующие инициативы:

> заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы сни­зить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;

> организовать более тесную связь между стоимостной цепоч­кой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет;

> провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть;

> выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

При избыточно высоких затратах на стадии производства мож­но попробовать:

> сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-про­цессы;

> улучшить методы работы и технологический процесс, уста­новив новое оборудование и внедряя новые технологии;

> попробовать убрать этапы с высокими издержками и упро­стить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров);

> переместить производство в другие регионы, с более низки­ми налогами, заработной платой и другими затратами;

> инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

> привлечь подрядчиков, т.к. вполне возможно, что они сдела­ют это гораздо дешевле.

Анализ цепочки создания ценности подскажет и другие вариан­ты снижения затрат.

 

8. Анализ стратегических показателей

 

Анализ стоимости капитала. Стоимость капитала (ее также называют ценой капитала или за­тратами на капитал) представляет собой норму прибыли, которую инвестор ожидает получить на свою инвестицию с учетом рисков, связанных с ней. Каждый вид инвестируемого в компанию капитала (например, инвестиции в обыкновенные акции, привилегированные акции или предоставленные долгосрочные займы, а также нераспре­деленная прибыль) имеет свою стоимость. В качестве исходной ба­зы для оценки минимальной стоимости акционерного капитала часто используют прибыль, на которую может рассчитывать акцио­нер, вложив деньги в какой-либо альтернативный проект с подоб­ным уровнем риска (например, положив деньги в банк на депозит). Оценку стоимости заемных средств осуществляют по ставке про­цента, которую ожидает получить инвестор-кредитор, предоставляя в пользование компании свои средства. Для организации, в кото­рую акционер вложил свои деньги, эта потенциальная прибыль ак­ционера по альтернативному проекту называется альтернативной стоимостью капитала. Так как альтернативных проектов может быть много, то значение альтернативной доходности приходится рассчитывать для каждого из них отдельно. Поэтому часто исполь­зуется термин «средневзвешенная стоимость капитала» (Weighted Average Cost of Capital, WACC), под которым понимается «альтерна­тивная» стоимость процентной задолженности компании и средств ее акционеров (т.е. простых акций, привилегированных акций и не­распределенной прибыли) с учетом удельного веса каждой из этих составляющих в общей структуре капитала. Соответственно произ­ведение процентной величины WACC на сумму средств, инвестиро­ванных в компанию акционером, покажет размер той возможной прибыли, которую получил бы «средний инвестор», если бы вложил деньги в альтернативные инвестиционные проекты.

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), как правило, используется при:

• составлении бюджета капитальных вложений (Capital Bud- geting);

• применении метода чистой приведенной стоимости (Net Present Value Method) для оценки инвестиционных проектов, что предполагает использование стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования при расчете приведенной стоимости будущих по­токов (поступлений) денежных средств;

• применении метода внутренней нормы прибыли (Internal Rate of Return Method), что предполагает использование стоимости ка­питала для принятия решений в пользу осуществления или отказа от осуществления того или иного проекта. В этих целях стоимость капитала сравнивается с внутренней нормой прибыли, которую компания предполагает получить в результате реализации рассмат­риваемого проекта. Решение по принятию проекта принимается в том случае, когда внутренняя норма прибыли превышает стоимость капитала.

Оценка стоимости акционерного капитала. Для расчета средне­взвешенной стоимости капитала (WACC) необходимо определить стоимость акционерного капитала. Для этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ). Основная идея модели (рис. 8.1) заключается в предполо­жении, что альтернативная стоимость акционерного капитала зави­сит от ставок, сложившихся на рынке, а также от доли риска, с ко­торой связаны вложения в рассматриваемую компанию. Понятно, что трудно оценить абсолютную долю риска, поэтому на практике применяют относительный коэффициент, который показывает, на­сколько вложения в определенную компанию рискованнее вложе­ний в среднем по рынку, — так называемый фактор (3).

Для построения модели САРМ необходимо выполнить несколь­ко шагов:

1. Определить ставку доходности безрисковых активов. В каче­стве (относительно) безрисковых активов могут выступать государ­ственные ценные бумаги или, например, векселя Сбербанка РФ. Предположим, что на момент составления прогноза эта ставка со­ставляла 8%;

2. Определить показатель доходности в среднем по рынку. До­пустим, что она составила 12%. Премия за рыночный риск может быть определена как разница между средним показателем доходно­сти по рынку и показателем доходности по безрисковым активам. В данном примере она составляет 4%;








Дата добавления: 2017-11-04; просмотров: 1233;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.041 сек.