Модели и стратегии карьеры.

Карьера «трамплин» распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности – уход на пенсию («прыжок с трамплина») (рис. 54.).

»

Рисунок 54- Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «трамплин» была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (рис. 55).

Рисунок 55- Модель служебной карьеры «лестница»

Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (рис. 56).

Рисунок 56- Модель карьеры «змея»

Реализация модели «змея» предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (рис.57). Модель карьеры «перепутье» широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Рисунок 57- Модель служебной карьеры «перепутье»

Стратегии карьеры

Под стратегией в менеджменте понимается главный путь (направление, курс) движения к долговременной цели. Карьерные стратегии – это ответ на вопрос: «Каким образом предприятие, организация выстраивает карьеру своих работников, чтобы быть лучшей в своей области?»

Базируясь на анализе практики управления человеческими ресурсами в системе западноевропейского менеджмента, выделяются четыре ведущие стратегии развития карьеры (И.Минервин, 1996):

Первая карьерная стратегия носит условное название «клуб». В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы вознаграждения за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется следующими признаками:

· преимущественно внутриорганизационное продвижение работников {внешние источники трудовых ресурсов используются редко);

· низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам организации;

· сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности;

· реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником.

Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позицийна рынке или в своей сфере деятельности. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников.Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правительственных ведомствах.

Вторая стратегия условно именуется как «спортивная команда». Она основана навнешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков:

· набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менеджмента;

· работники в большей степени привержены своей профессии (подобно профессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации;

· специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит.

Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения.Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.

Третья стратегия — «крепость» — опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты:

· подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы;

· оперативное реагирование на динамику внешних условий;

· сочетание как притока, так и оттока кадров.

Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.

Четвертая стратегия — «академия» — базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для первичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты:

· система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных результатах деятельности;

· низкая текучесть кадров;

· достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала.

Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промышленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где задачи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

В рамках отечественной государственной службы из четырех описанных стратегий наиболее типичной является первая («клуб»).

Государственная служба в отличие, например, от сферы предпринимательства и бизнеса в большей степени требует ориентации на приоритет общегосударственных интересов, стабильность, неукоснительное следование жестко закрепленным нормам и правилам, преемственность традиций, определенный консерватизм. При надлежащем выполнении государственным служащим данных требований ему обеспечивается защита со стороны организации (гарантии занятости и предсказуемого продвижения по службе, которое связано, как правило, со стажем работы и накопленным профессиональным опытом).

При разработке карьерной стратегии важно также учитывать тип корпоративной культуры. В последнее время в центре внимания специалистов по управлению персоналом и планированию карьеры находится не личность работника как таковая и даже не организация, а тип корпоративной культуры. Чтобы «сделать карьеру», помимо обладания личностными качествами необходимо еще и, учитывая организационный контекст, «вписаться» в соответствующий тип организационной субкультуры.

Американские социологи выделяют несколько типов корпоративных культур по национальному признаку;

· американская;

· восточная;

· европейская (подразделяется еще на несколько подтипов, один из которых — восточно-европейская корпоративная субкультура).

Зная основные характеристики каждой, можно с большой долей вероятности спрогнозировать, где работник способен успешнее реализовать карьерный рост — в американской, японской или французской фирме.

Нанимаясь на работу в американскую (или совместную российско-американскую) фирму, следует четко представлять одержимость сотрудников карьерные ростом. Акцент в американской фирме делается именно на перспективу данного человека в рамках общего дела, поэтому в американских компаниях приветствуется напористый, амбициозный стиль поведения, Предполагается, что, нанимаясь рассыльным, вы мечтаете о месте вице-президента фирмы. Бесспорное преимущество американских компаний в том, что там действительно можно вырасти — если не сразу до вице-президента, то до менеджера направления — наверняка. Еще одна положительная сторона американских компаний: помимо стабильного заработка большинство фирм предлагает хорошие социальные пакеты, которые, как правило, учитывают не только интересы самого работника, но и интересы его семьи. Считается, что человек не может продуктивно работать, если постоянно не спокоен за своих родных и близких. Поэтому, если сотрудник на хорошем счету, то может смело заводить разговор о предоставлении кредита на покупку квартиры или автомобиля. Обременительной чертой работы в американской компании является необходимость постоянно доказывать верность корпоративному стилю: скорее всего, придется выезжать с коллегами на устраиваемые фирмой пикники в выходные дни, ходить на презентации и фуршеты и корпоративные праздники (даже если особого желания нет).

В восточных компаниях о семье сотрудника, как правило, никто беспокоиться не будет. Подразумевается, что основные интересы персонала фирмы лежат вне его работы, потому ссылки на личную жизнь воспринимаются, по меньшей мере, как бестактность. Ни о каких карьерных скачках не может быть и речи: согласно традиционной восточной иерархичности смена кадров (особенно высокопоставленных) происходит чаще всего по роковым причинам — из-за болезни, смерти или совершения должностного преступления. Дисциплина в восточных компаниях как в армии.

Европейские компании в целом проповедуют менее жесткие отношения на работе, хотя и здесь фирма фирме рознь. Людям, которые «часов не наблюдают», тяжело придется в английских компаниях. А в итальянской компании, где вечный временной хаос — норма, на это могут и не обратить внимания. Во французских фирмах неохотно увеличивают зарплату, но к Рождеству делают изысканные подарки сотрудникам. Наиболее разумный рабочий климат предлагают скандинавские компании: по статистике именно оттуда люди реже всего увольняются из-за несоответствия культурных ценностей работника и руководства.

Таким образом, реализация карьерных решений предполагает поиск баланса между собственными карьерными ориентациями, задачами этапов карьерного цикла и теми возможностями для профессионального/должностного роста, которые предоставляет конкретная организация.