К наиболее распространенным методам анализа бизнес-процессов относятся бенчмаркинг, реин­жиниринг бизнес-процессов и анализ цепочки формирования ценности.

Бенчмаркинг. Многие компании сравнивают свои достижения с показателями конку­рентов, что помогает избавиться от таких распространенных пороков, как самоуспокоенность и самоуверенность, дает возможность точно оценить достигнутые результаты (т.е. понять, о чем они свидетельст­вуют – о силе или слабости компании) и побуждает к действию. Такие действия принято называть «сравнение с эталоном» (benchmarking), или бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.

Это определение показывает, что бенчмаркинг нельзя сводить лишь к простому сравнению показателей. Оно ориентирует на сравнение процессов, имея в виду поиск способов их совершенствования. Поэтому акцент делается не просто на то, чего достигла другая организа­ция, а как она достигла этого.

Стратегиче­ский бенчмаркинг отвечает современным концепциям страте­гических альянсов и означает обмен информацией (для эталонного срав­нения) между компаниями, которые, с формальной точки зрения, рабо­тают совместно для достижения какой-либо стратегической цели. Поскольку не все компании имеют партнеров по стратегическому альян­су, этот подход нельзя считать универсальным. Его преимущество в том, что тесные отношения между компаниями способствуют их сотрудниче­ству на более глубоком уровне.

Внутренний бенчмаркинг улучшает показатели деятельности предприятия, хотя они не обязатель­но будут соответствовать мировым стандартам. Крупные компании могут извлечь нема­лую выгоду от тех подразделений в группе, которые занимают лидирующие позиции с точки зрения эффективности определенных процессов.

Бенчмаркинг включает следующие этапы:

1. Определение области для бенчмаркинга. Например, объемы отходов кажутся чересчур большими; потребителей не полно­стью удовлетворяет способ предоставления услуг; производитель­ность в какой-то конкретной области со временем не повышается. Этого вполне достаточно, чтобы принять меры для решения соответ­ствующей проблемы. Не исключено, что еще более эффективным подходом станет участие предприятия наряду с другими в отраслевом анализе определенных показателей. Подобные исследо­вания иногда организуются отраслевыми союзами предпринимателей или консультационными агентствами (на синдикатной основе).

2. Анализ бизнес-процессов.Следующий этап – проанали­зировать и зафиксировать процессы, используемые в органи­зации и определяющие ее эффективность. Это необходимо осуществить до поиска партнеров по бенчмаркингу, так как глубокое понимание собственных бизнес-процессов об­легчает обсуждение соглашения о бенчмаркинге с другой компанией, уточняет существующие проблемы и потребности.

3. Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров.Не всегда очевидно, какие компании взять за эталон для сравнения, и чаще всего их поиск требует значительных усилий. Можно использовать результаты анализа публикуемых в специализированных периодических изданиях показателей самых успешных компаний, журнальных и газетных статей о кон­кретных компаниях, а также сведений, полученных в ходе личных контактов с поставщиками и клиентами.

4. Заключение соглашения о бенчмаркинге.После составления краткого пе­речня предприятий, превосходящих исследуемое в каком-то конкретном изучаемом аспекте, следующая задача – заключение соглашения о бенчмаркинге. Необходимо заранее огово­рить условия соглашения и тщательно продумать правила участия в нем, впоследствии эти правила придется неукоснительно соблюдать.

5. Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу.Иногда более высокие показа­тели объясняются чем-то таким, что скрывается за интересующим процессом, но не является его составляющей. Например, высокая эффективность исполнения запросов клиентов может быть результа­том тщательного отбора и обучения персонала, что и обеспечивает повышенную эффективность соответствующего процесса.

6. Выявление различий. Следующий этап – сравнение собственного процесса с процес­сом партнера по бенчмаркингу и выявление их различий и причин достижения лучших результатов.

7. На основе полученных знаний использование опыта предприятия-эталона и получение более высоких показателей, чем у нее.

Внутренний бенчмаркинг следует рассматривать как одну из состав­ляющих процесса корпоративной оценки, если в рамках компании есть подходящие партнеры для такой эталонной оценки. Внутренний бен­чмаркинг можно выполнить быстрее, чем внешний, и при условии тща­тельного и вдумчивого анализа процессов такое сравнение может стать одной из важных составляющих корпоративной оценки.

Сравнение как с внутрифирменным, так и с внешним эталоном следует рассматривать как дополнение к любой другой оценке. Задача заключается в том, чтобы добиться улучшений в областях, в которых выявлены те или иные проблемы. Это также означает, что появляются дополнительные элементы, которые можно внести в оценку при возвращении к ней.

Постоянное совершенствование – важная задача, и организацию, пренебрегающую этим, ждут большие проблемы, однако сами по себе улучшения еще не гарантируют успеха. Аналогично, слепое копирование того, что делает другая организация, не обеспечит выход на передний край эффективности, если не привносить в этот процесс творческий подход. Бенчмаркинг должен представ­лять собой динамический процесс.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering — BPR). BPR направлен на выявление тех процессов в компании, которые рас­сматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все снача­ла, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного ре­зультата – желательно с более низкими затратами. Идея заключается в том, чтобы сконструировать процесс заново, полностью отрешившись от того, как все это происходит сейчас. Несмотря на то, что процесс может включать в себя тот или иной элемент технологии, важно не спутать клю­чевой процесс с ключевой технологией.

В компаниях используются тысячи процессов и даже если мы идентифицируем и определим все эти процессы, перед нами сразу же встанет проблема, что делать со всей этой информаци­ей. Другое дело – ключевые процессы. Как правило, в организации ис­пользуется 5-10 ключевых процессов, и поскольку они жизненно важны для поддержания ее конкурентоспособности, необходимо идентифициро­вать именно такие процессы и точно охарактеризовать каждый из них.

Ключевые процессы – это процессы, влияющие на потребителей, по­этому, какие именно процессы следует считать ключевыми, можно опре­делить лишь в контексте соответствующего рынка, а также потребностей и ожиданий клиентов. Хорошей отправной точкой для их определения служит анализ цепочки формирования ценности.

Анализ цепочки формирования ценности. Концепцию «цепочки ценности» предложил М.Е. Портер: «Чтобы установить наличие конкурентного преиму­щества, необходимо определить цепочку формирования ценности фир­мы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли». Он также утверждал, что «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества конкретных действий, выполняемых фирмой в хо­де проектирования, производства, маркетинга, поставок и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для диф­ференциации». Иными словами, если необходимо понять, чтоваж­но, необходимо перейти на микроуровень.

Майкл Портер представляет себе организацию как совокупность сле­дующих пяти основополагающих областей.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.Эта область включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поста­вок. Если речь идет о компании розничной торговли, это будут ко­нечные товары, предназначенные для перепродажи. В эту группу М. Портер включает также систему управления товарно-материальными запасами.

2.Производственные процессы.Эта область охватывает все виды деятель­ности, связанные с преобразованием всех входящих ресурсов в ко­нечный продукт. Проще всего представить себе все это, когда речь идет о производственных или обрабатывающих предприятиях, одна­ко, безусловно, в случае сервисных компаний также можно говорить о выполнении определенных операций.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.Эта область включает физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов, а также физические манипуляции с продуктом.

4. Маркетинг и продажи. М. Портер определяет это как «деятельность, связанную с обеспечением средств, с помощью которых покупатели могут купить соответствующий продукт и с помощью которых поку­пателей можно склонить к его покупке».

5. Обслуживание.Эта область включает в себя сервисную деятельность, направленную на повышение ценности соответствующего продукта (например, послепродажное обслуживание, наличие запчастей или обучение работников организации-клиента).

Каждая область и все вместе потенциально способны создавать уни­кальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конку­рентное преимущество.

Эти основные виды деятельности не охватывают всю организацию. М. Портер усматривает еще четыре вида деятельности на «поддерживающем уровне».

1. Закупки.Это, как правило, – централизованный вид деятельности, но со многими исключениями. Например, отдел закупок может заказывать большинство компонентов и материалов, но не юридические и подобные им профессиональные услуги. Что именно закупать, зависит от руково­дителей, для которых выполняются эти закупки, а объемы закупок опре­деляются политикой управления товарно-материальными запасами в со­ответствующей компании. Однако закупочная функция очень влияет на издержки, связанные с любыми поступлениями (входными воздействия­ми), и, следовательно, на стоимость, которую можно перенести на потре­бителей. Она влияет на каждую область деятельности компании.

2. Технология.Технология влияет на всю компанию. Существует технология процесса, а также технология продуктов и услуг. С функциональной точки зрения, технология может концен­трироваться в подразделениях, связанных с НИОКР, однако в прак­тическом плане она влияет на все, что делает компания.

3. Управление кадрами. Людей принимают на работу, обучают, продви­гают по службе и оплачивают их труд, причем люди трудятся в каждом основном и вспомогательном подразделении компании. Деятель­ность, связанная с управлением кадрами, может быть централизована или децентрализована, осуществляться специализированными под­разделениями или распределяться между специалистами по управле­нию кадрами и руководителями низового звена управления. В неко­торых организациях вся деятельность, связанная с управлением кад­рами, поручается руководителям низового звена управления. Однако как бы эта деятельность ни была организована, она влияет на каждую сферу соответствующей организации.

4. Инфраструктура фирмы.Здесь речь идет о та­ких функциях, как общее управление, финансы и бухгалтерский учет, юридические службы и связь с общественностью. Вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она мо­жет создавать стоимость или разрушать ее.

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри ка­ждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе – способ формирования сильной конкурентной позиции. Од­нако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утвер­ждает, что промышленная компания – лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способ­ствующих формированию ценности, находятся на стыках между организа­циями, которые составляют эту цепочку. Таким образом, тесное сотрудниче­ство с поставщиками, клиентами и – через их посредство – с клиентами этих клиентов обладает огромным преимуществом, которое заключается в том, что появляется возможность находить области для совершенствования всей этой цепочки.

Полезно начать с внутреннего вида процессов, которые создают ценность, и отделить их от процессов, важных с точки зрения обслуживания потребителя, но которые не делают ничего особого для этого потребителя. На первых стадиях можно начать с того, чтореально предоставляется потребителю: например, срочная техниче­ская консультация; доставку товара на следующий день; сокращение нормы отходов. Можно выявить, что из этого осуществляется лучше конкурентов, а что обеспечивает конкурентам соответствующий дополнительный элемент ценности.

Эта часть анализа цепочки формирования ценности касается самокон­троля, но она бессмыслена при отсутствии обратной связи от потребите­лей. Обзоры рынка частично позволяют удовлетворить потребность в та­кой информации, однако можно воспользоваться, например, методом фокус-групп, составленных из существующих и потенциальных потребителей. Такие методы маркетинговых исследований позволяют также получить ценную информацию о цепочках формирования ценно­сти у конкурентов.

Когда удается свести воедино внутреннюю и внешнюю информацию, можно определить, что именно формирует ценность для потребителя, и перейти к процессам, которые позволяют ее сформировать.

Этот анализ можно уточнить, исследовав цепочку формирования ценности в отрасли в целом. Он приносит еще большую пользу, если уяснить цепоч­ки формирования ценности своих важнейших конкурентов – во всяком случае в той мере, в какой это можно сделать «снаружи». Эта информа­ция создает платформу для ряда стратегических соображений, например, перечисленных ниже:

• можно ли модифицировать какой-либо процесс таким образом, что­бы обеспечить потребителям то же преимущество, но с меньшими из­держками?

• можно ли изменить какой-либо процесс экономически таким об­разом, чтобы он обеспечивал потребителям большую ценность?

• целесообразно ли провести переговоры с поставщиками, пытаясь вернуть им (или, наоборот, себе) какой-либо процесс в цепочке фор­мирования ценности, обеспечив в результате повышение совокупной ценности?

• существуют ли области, в которых не создается такая ценность для потребителей, которую они могут получить у конкурентов или потребовать от предприятия в будущем?

Назначение корпоративной оценки заключается не в том, чтобы отве­тить на все эти вопросы (хотя соответствующие варианты могут появить­ся в результате анализа), а в том, чтобы уяснить важность этих вопросов, причем в такой форме, которая позволяла бы уделить им должное внима­ние на этапе формулирования стратегий.

Для принятия глобальных и локальных решений в международной логистике также представляется целесообразным использовать метод системы сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecards),разработнный Р.С. Каплан и Д.П. Нортон.

Цели компании по всем направлениям ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными такова идея Нортона и Каплана, лежащая в основе их концепции. Они совпадают с финансовой, маркетинговой и операционной целями логистического управления. Исследуются следующие направления: 1) финансовая деятельность; 2) отношения с потребителями; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение персонала и развитие.

Финансовые результаты при этом выступают следствием отношений с клиентами, которые формируют доход компании. Внутренние процессы, с одной стороны, удовлетворяют клиентов и побуждают их увеличивать доход компании. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна удовлетворять требованиям партнеров по цепи поставок. Однако эффективность процессов зависит от людей, которые эти процессы выполняют и совершенствуют. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании. Схематически эту логику иллюстрирует рис. 2.1.

Рис. 2.1. Связь между основными направлениями BSC

Данную логику развития бизнеса можно объяснить следующим образом:

- инициативные и способные к обучению сотрудники позволяют постоянно улучшать внутренние процессы;

- если процессы будут обеспечивать высокое качество продукции и обслуживания, то потребители обратяться к нам, а не к конкурентам;

- предпочтение потребителями продукции предприятия приводит к хорошим финансовым результатам, что соответствует релизации цели логистического управления.

Эти утверждения справедливы для любой компании в условиях конкуренции. А как приложить данную схему к конкретной компании? Для этого руководству предлагается определиться с целями компании по всем четырем направлениям. Целей должно быть не больше восьми на каждое направление, иначе система будет слишком сложной. Далее следует определить, как изложенное выше логическое построение будет выглядеть применительно к взаимосвязи наших целей: какие из них являются первичными, а какие могут быть достигнуты только при условии достижения первичных целей.

Проще всего такие взаимосвязи изобразить на специальной диаграмме рис. 2.2 иллюстрирует пример такой взаимосвязи целей для дистрибьюторской компании.

Рис. 2.2. Схема взаимосвязи целей дистрибьюторской компании

Такой вид представления связей между целями компании получил название карты стратегии. Нортон и Каплан предложили соотнести каждый ее элемент, отражающий соответствующую цель, с измеримым показателем степени ее достижения. Для этого необходимо установить измеряемые показатели, а также определить целевые значения данных показателей, соответствующие выполнению цели.

Оригинальность системы Нортона и Каплана не в том, что она предлагает ставить в качестве задач достижение целевых значений показателей. Это уже давно делает большинство фирм при составлении бизнес-планов на среднесрочный период. Новаторство BSC в том, что под каждую цель (то есть под достижение определенных целевых показателей) система обязательно предполагает план мероприятий по ее достижению, так называемые стратегические инициативы. В свою очередь для каждой инициативы должен быть предусмотрен соответствующий бюджет.

Нортон и Каплан считают, что разработка BSC является неотъемлемой частью работы по созданию стратегии компании. Прежде чем приступить к формулированию целей BSC необходимо ответить на четыре вопроса:

Какие финансовые результаты должна получить компания, чтобы в глазах партнеров по цепи поставок она имела имидж преуспевающей?

Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы они покупали ее продукцию?

Какие внутренние хозяйственные операции компания должна совершенствовать, чтобы удовлетворить партнеров по цепи поставок и потребителей?

Как компания должна развивать свою способность адаптироваться, чтобы совершенствовать свою деятельность?

Ответы на эти вопросы должны привести к постановке стратегических целей компании по всем четырем направлениям BSC. Далее строится карта стратегии, выбираются показатели оценки, определяются целевые значения показателей. И наконец, утверждаются планы стратегических инициатив, определяются бюджеты и назначаются ответственные.

Метод BSC позволяет увязать глобальные логистические решения с локальными и трансформировать стратегические цели международной цепи поставок в стратегические цели предприятий – ее звеньев.