Организация управления персоналом

Большое значение, которое имеет управление персоналом в обеспечении качества продукции (услуг), эффективности компании, предопределяет рост численности службы управления персоналом на предприятиях развитых стран. Так, например, в США количество работников кадровых служб составляет 1–1,2 % от общей численности работающих на предприятии, в Японии – 2,7 % [89]. На отечественных предприятиях численность таких служб значительно меньше, так как их функции значительно уже. Наши кадровые службы занимаются в основном учетом кадров при приеме и увольнении кадров, в меньшей степени подбором персонала, перемещением внутри предприятия и обучением. Причем подбор и перемещение осуществляются обычно по формальным признакам – анкетам, медицинским картам. Практически не учитываются психологические особенности кандидата, его способность адаптироваться в коллективе, добросовестность, честность и т. п. Обучение ограничивается чаще всего кратковременными курсами для рабочих с целью повышения квалификационного разряда. На предприятиях существует лицо, формально ответственное за управление персоналом. Обычно это заместитель директора по кадрам и режиму. Ему подчинены лишь кадровая служба и служба безопасности, а функции управления персоналом рассредоточены во многих других службах (разработка системы оплаты труда, организация питания, транспортировки работников, обеспечение техники безопасности и др.). Ряд функций управления персоналом на отечественных предприятиях либо вообще не выполняются, либо ими занимаются по личной инициативе кто‑то из средних или высших менеджеров, но непрофессионально и эпизодически. (к таким функциям можно отнести выработку стиля руководства; разработку и совершенствование комплексной системы мотивации; системы коммуникаций, с помощью которой возможно информирование всех членов коллектива и обратная связь работников с руководством. совершенствование системы принятия решений и контроля путем делегирования полномочий без потери координации этих решений; оценки квалификации персонала и степени его удовлетворенности условиями труда; развитие кружков качества, рационализаторской и изобретательской деятельности; формирование проектного и командного стилей работы, процессного подхода к организации труда; обучение не только рабочих, но и менеджеров всех уровней методам качественного труда, профессиональной этике и др. (формы обучения могут быть разными, но этот процесс должен быть для каждого работника постоянным); воспитание работников в духе корпоративного патриотизма, активной жизненной позиции, гордости за свою компанию, свой труд, готовность к инновациям, понимание необходимости усовершенствований и т. д.).

Для устранения этих недостатков следует рассматривать управление персоналом как процесс, разбитый на подпроцессы, соответствующие различным функциям управления (см. пункт 5.10.3). С учетом этих функций следует уточнить структуру предприятия, разработать и реализовать планы организации и совершенствования всех подпроцессов и единого процесса управления персоналом (см. п. 2.3). Следует наделить владельцев подпроцессов и процесса в целом необходимыми полномочиями и ресурсами. Только в таких условиях можно ожидать эффективного использования потенциала одного из важнейших ресурсов предприятия – его коллектива.