Сравнительные методы оценки выполнения работы

Методы оценки, требующие сравнения всех оцениваемых работников (аттестуемых) в определенный момент времени, называются сравнительными методами. Большинство их — это разновидности прямого ранжирования, при котором аттестуемые выстраиваются в ряд, начиная с лучших и кончая худшими, согласно какому-то показателю, например общему качеству работы. Этот метод имеет несколько преимуществ, причем он вынуждает аттестующих проводить разграничения среди аттестуемых.

Но наряду с достоинствами прямое ранжирование имеет и некоторые недостатки. Основной из них — это «плюсовой—минусовой» базис данной процедуры; независимо от относительных различий в выполнении работы одним людям должно быть отведено более низкое место только потому, что другим отведено более высокое. Кроме того, ранжирование не дает никакой информации об абсолютном уровне выполнения работы и потому не позволяет сравнивать между собой различные группы аттестуемых. Например, человек, считающийся лучшим в одном отделе организации, может выполнять работу на уровне, который в другом отделе будет всего лишь средним.

Еще одна проблема прямого ранжирования состоит в том, что оно может оказаться очень трудной задачей для аттестующего, особенно когда ему приходится определять места в середине ряда, если только число аттестуемых не является малым. Большинству людей довольно просто отделить несколько лучших работников группы от нескольких наиболее слабых, но может оказаться очень непросто найти обоснование тому, почему какого-то работника следует поставить на 9-е место из 20 имеющихся, а не на 8-е или 10-е. Наконец, поскольку процедура прямого ранжирования не основана на каких-то определенных аспектах выполнения работы, она очень затрудняет для аттестуемых получение информации, которая им необходима для улучшения трудовых показателей.

Разновидности прямого ранжирования позволяют решить некоторые проблемы пользования этого метода. Ранжирование с заданным распределением требует, чтобы аттестующие включали определенный процент аттестуемых в одну из заранее заданных категорий. Этот процесс дает распределение оценок, подобное тому, которое показано в примере 10.2, приближающееся к нормальной кривой. Заданное распределение осуществить легче, чем прямое, ибо оно не требует проведения столь тонких различий между аттестуемыми, но этот метод не имеет реальных преимуществ перед прямым ранжированием в отношении задач развития и роста сотрудников.