Анализ организационной структуры управления
Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров требованиям условий функционирования предприятия. В рыночных условиях наибольшее значение придается параметрам внешней среды. Их много, но к наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.
Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – разнообразием задач предприятия, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации персонала, необходимого для выполнения работы. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться предприятию в процессе его деятельности. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию предприятия.
Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры управления внешней среде происходит с учетом специфики предприятия. Они приведены ниже.
Таблица 1
Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры управления предприятием
| Среда | Организационная структура |
| 1. Прогнозируемость | Адаптивность |
| Чем ниже уровень прогнозируемости среды, тем выше требования к адаптационным возможностям структуры. Параметры | |
| -Смена поставщиков; -договорная дисциплина; -скорость изменения структуры спроса; -количество рамочных условий деятельности предприятия, регулируемые законодательством; -стабильность политической и экономической ситуации; -скорость обновления структуры ассортимента; -динамика технических характеристик продукции, ее потребительских свойств под влиянием НТП, моды….; -динамика изменений технологий транспортировки, упаковки, хранения и т.д. | -Уровень стандартизации процессов (количество действующих правил, процедур); -наличие прямого контроля (количество вертикальных связей в рамках контролирующих функций); -взаимные согласования (количество горизонтальных связей) |
| 2. Сложность | Концентрация властных полномочий |
| Чем сложнее среда, тем больше уровень вертикальной и горизонтальной децентрализации структуры. Параметры | |
| -Объем и сложность информации, необходимой для принятия решений; -квалификация, необходимая для принятия решений и осуществления действий; -наличие и объем деятельности в новых сферах, опыт работы в которых отсутствует | -Распределение властных полномочий (количество ключевых решений, принимаемых на каждом уровне управления, функциональная специализация) |
| 3.Диверсифицированность среды | Специализированность структуры |
| Чем выше степень диверсифицированности среды, тем выше степень специализации функций и структурных единиц. Параметры | |
| -Степень диверсификации деятельности; -количество поставщиков; -количество рынков сбыта; -количество внешних связей; -количество регионов, откуда поступает товар; -количество регионов, в которые поступает товар; -количество оптовых покупателей; -возможность сегментирования ассортимента товаров по рынкам сбыта | -Количество рыночно ориентированных специалистов и подразделений; -количество функциональных подразделений; -уровень горизонтальной децентрализации (количество реализуемых специализированных функций); -интенсивность поддерживающих связей (количество решений, принимаемых линейными руководителями на основе консультаций с функциональными специалистами в общем объеме принимаемых решений); -количество товарных групп в структурной единице; |
| 4.Враждебность | Концентрация властных полномочий |
| Чем агрессивнее среда, тем выше уровень вертикальной централизации Параметры | |
| -Количество прямых конкурентов: -показатели, характеризующие их деятельность; -частота и вероятность конфликтных ситуаций с представителями внешней среды; -заключение экспертов и обобщение публикаций в средствах массовой информации | -Количество ключевых решений, принимаемых на высших уровнях власти; -полнота и скорость прохождения информации по уровням управления; -наличие прямого контроля; -время выработки и принятия решений; -время с момента принятия решения до начала его исполнения |
На организационную структуру управления оказывают также влияние такие внутренние факторы как возраст предприятия, размер и специфика его деятельности. Возраст и размер предприятия определяют степень формализованности систем взаимодействия и реализации процессов. При увеличении размера организации углубляются специализация и размеры структурных подразделений.
Для оценки организационной структуры предлагают использовать несколько подходов:
1)Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности предприятия (например, объем продаж, прибыль, рентабельность). Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, повлиявших на полученные результаты.
2)Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям относят:
-степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;
-степень удовлетворения покупательского спроса на конкретный товар;
-сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);
-освоение новых рынков сбыта и динамику проникновения на целевые сегменты рынка;
-быстроту реакции на изменение внешней среды.
Но и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.
3)Оценка состояния структуры на основе учета отдельных ее характеристик. Перечень показателей, отражающих эти характеристики приведен ниже.
Таблица 2.
Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли
| Характеристики структуры | Показатели |
| Элементы структуры и их соотношение | 1.Количество уровней управления. 2.Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3.Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4.Соотношение численности персонала каждого уровня. 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений предприятия. |
| Информационное обеспечение | Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно. |
| Распределение прав и ответственности | Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры. |
| Жесткость структуры | 1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2.Объем регламентируемых действий. |
| Взаимосвязь элементов структуры | 1.Количество межфункциональных и целевых групп. 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. 3.Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, обеспечивающих). 4.Количество связей, выполняющих функции согласования. |
| Уровень специализации управленческого персонала | 1.Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. 2.Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. 3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации. |
| Уровень централизации принятия решений | 1.Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: -влияющих на результаты деятельности всего предприятия4 -влияющих на результаты деятельности подразделения. 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5.Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала. |
| Уровень мобильности структуры | 1.Количество изменений организационных структур, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5лет. 3.Количество нововведений, внедряемых на предприятии за определенный период времени. |
| Уровень исполнительской дисциплины | 1.Доля реализованных решений в общем количестве, принятых на каждом уровне управления. 2.Число фактически реализуемых функций /нормативное число функций. |
| Затраты на аппарат управления | 1.Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. 2.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3.Доля затрат на аппарат управления в объеме продаж. |
Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), определение которых является трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще оценку организационной структуры производят с учетом затрат на функционирование аппарата управления, используя следующие показатели:
-размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящийся на одного работника аппарата управления;
-размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж) на 1руб. затрат, приходящийся на персонал управления.
Аналогичные расчеты можно делать по различным подразделениям (коммерческой службы, службы маркетинга и др.), категориям персонала. На основе результатов оценки организационной структуры управления определяются направления ее реорганизации. Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации: Положения о структурных подразделениях, Должностных инструкциях, штатном расписании, правилах, регламентах выполнения отдельных работ. Они начинают действовать после утверждения руководителем предприятия.
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 2745;